АксионБКГ - Ребрендинг как переходный период - как достойно его пережить?
i=713

Цитата

Работа консультантов АксионБКГ послужила "катализатором" для решения многих накопившихся проблем и проведения организационных преобразований на комбинате, причем не только в МТО, но и в смежных областях. Мы поняли, что дальнейшее совершенствование системы управления невозможно без глубоких системных преобразований.

В.А. Кутищев, коммерческий директор ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Свежая публикация

Оптимизация договорных процессов в организации

Руководство крупной компании однажды осознало, что процедуры согласования и заключения договоров в ней весьма сложны... Далее

Подписка на рассылку

Деловые новости для руководителей
Информационно-аналитический бюллетень

Ребрендинг как переходный период - как достойно его пережить?
Для переходного периода в бизнесе, связанного с ребрендингом, часто характерно существенное снижение прибыли, получаемой в процессе производства и / или продажи какого-либо товара или оказания какой-либо услуги, падение оборотов компании. Как выстоять в этот период и предложить клиентам и партнерам обновленный собственный имидж, а также перечень товаров и услуг.

Пути разные - цель одна

К реформированию в брендинге можно отнести такие понятия, как ребрендинг, рестайлинг, ренейминг, преследующие в конечном итоге, несмотря на разницу в масштабах мероприятий, с точки зрения развития бизнеса одну цель - увеличение доходов (см. таблицу).

Поводы для реформации могут быть разные: смена собственника, пересмотр стратегии развития компании, смена позиционирования, внешние и внутренние проблемы (например, разбирательства среди собственников, причем само по себе разбирательство можно тоже назвать переходным периодом) и т. д.

Соответствующий переходный период сопряжен, в первую очередь, с нестыковкой и замедлением многих бизнес-процессов в компании. В этот период часто меняется административная структура, система мотивации персонала и так далее, как следствие, наблюдается пробуксовка по разным направлениям бизнеса.

"Некоторые компании нуждаются в обновлении имиджа. Другим нужно попросту "освоить" некоторую сумму денег. У третьих ребрендинг обусловлен прихотью руководства. И все-таки чаще фирмы к ребрендингу подталкивает суровая необходимость.

Рыночная конкуренция возрастает уже ежедневно, и от того, насколько гармоничен и при этом уникален твой образ, насколько он выделяется на фоне конкурентов, зависит успех. Сегодня мало предложить хороший товар или услугу по привлекательной цене. Необходимо "перекричать" общий гул, "пробиться" в голову потребителя", - говорит Тимофей Суровцев, директор по связям с общественностью компании "Эльдорадо".

Основанная в 1994 году компания "Эльдорадо" официально приступила к ребрендингу в апреле нынешнего года. Г-н Суровцев: "Мы достаточно долго к этому шли. Реалии стали иными, да и "Эльдорадо" уже не провинциальная сеть, а крупнейший отечественный ритейлер бытовой электроники - изменились структура, масштабы и специфика ее деятельности. Необходимо было громко заявить об этом, донести суть произошедших с компанией качественных изменений до всей целевой аудитории. Этим мы и занялись". Визуально выход "Эльдорадо" на новый "жизненный" этап выразился прежде всего в смене корпоративной цветовой гаммы. Но смена цветов, - подчеркивает Тимофей Суровцев, - лишь верхушка айсберга. Новый визуальный стиль - это не самоцель, но признак того, что компания готова предложить своим клиентам нечто принципиально новое: четкий формат, более высокий уровень сервиса, расширение ассортимента в среднем и высоком ценовом сегментах.

Рубеж 2005-2006 годов стал переломным и для ресторана выездного обслуживания Parad catering: в конце 2005 года ресторан, работавший до этого под названием "ЛаньЧ", был переименован в Parad catering (ренейминг), в связи с чем был разработан новый фирменный стиль (рестайлинг). "Решение о рестайлинге может быть вызвано различными причинами. Рестайлинг нашего ресторана выездного обслуживания, о чем было объявлено в октябре 2005 года, был вызван необходимостью нового позиционирования: существующие имя и фирменный стиль на тот момент уже не отражали суть предоставляемой услуги", - рассказывает Валерий Кожевников, директор ресторана выездного обслуживания Parad catering. Это связано с тем, что свою работу на рынке кейтеринга ресторан начинал с доставки выездных обедов. Постепенно профиль деятельности компании изменился, Parad catering стал специализироваться на выездном ресторанном обслуживании деловых и праздничных мероприятий самого высокого уровня. За это время изменился и сам рынок российского кейтеринга. Поэтому и новое название и фирменный стиль ресторана должны были соответствовать уровню предоставляемых услуг - профессиональному обслуживанию торжественных мероприятий.

Нестандартно прошел ребрендинг в компании "Арпиком". В начале 2005 года было заявлено, что до конца года будет выведено на рынок 6 новых концепций, из которых в дальнейшем компания оставит один стратегический бренд.

Генеральный управляющий компании "Арпиком" Михаил Зельман так сформулировал цели преобразований: "Мы хотим создать более сильный бренд, который будет узнаваем не только в Москве, расширить географию деятельности, выйти в регионы. Продвигать один бренд гораздо легче и правильнее. Если сейчас рекламный бюджет в среднем на один ресторан составляет 60 тыс. долл., то после ребрендинга на развитие сети будет потрачен 1 млн. долл. Это позволит нам проводить больше рекламных и маркетинговых акций, привлечет в наши рестораны большее количество гостей, а мы должны быть готовы их встретить и предоставить им всегда одинаково хорошее качество блюд и хорошее обслуживание".

Однако в феврале 2006 года - всего за месяц - произошел ребрендинг, и в результате появился не один, а два стратегических бренда: стейк-хаус Goodman и пивной ресторан "Колбасофф". "В дальнейшем правильность выбора подтвердили финансовые показатели, прежде всего, выручка, которая возросла в несколько раз. Также увеличилось и количество гостей", - сообщает РR-директор компании "Арпиком" Светлана Сергеенкова. Кроме того, переход всех пивных ресторанов под один бренд позволил сформировать поданному направлению комплексный рекламный бюджет, который в свою очередь обеспечил узнаваемость бренда.

Самые ценные ресурсы

Основные сложности, с которыми приходится сталкиваться компании в период перемен, связаны с кадровыми проблемами, финансовыми проблемами и недоработкой концепции. Главные проблемы проистекают из-за несогласованности мероприятий по времени, считает Тимофей Суровцев: иногда ребрендинг затевается на этапе, когда компания приводит в порядок свои бизнес-дела по ряду направлений и физически невозможно досконально продумать все необходимые детали. В таком случае на ребрендинг тратятся силы и средства, а результат оказывается противоречивым - клиент начинает путаться, теряется узнаваемость бренда. Другая проблема - не проработанность нового имиджа. Например, выбрана не та атрибутика, не слишком удачные цвета и т. п. При кардинальной смене концепции существует опасность потерять часть старых клиентов, хотя, с другой стороны, замечает г-н Суровцев, иначе и новых не привлечь. Проблемы могут возникнуть и непосредственно на этапе воплощения в старых магазинах нового формата, если технически невозможно в некоторых из них реализовать все новшества. Или, например, в ходе региональной экспансии где-то новый формат окажется невостребованным из-за неготовности потребителя совершать покупки в подобных магазинах. "Например, у многих россиян современные торговые центры и вежливый персонал все еще ассоциируются с высокими ценами, и бытует миф, что на рынке дешевле", - рассказывает Тимофей Суровцев.

По мнению Юлии Поповой, руководителя департамента продвижения, рекламы и PR магазина готового бизнеса Deloshop, сложности в переходный период нередко связаны с утечкой информации о происходящих в компании изменениях. Искаженная трактовка существующего положения вещей может дестабилизировать персонал компании, повлиять на отношение клиентов, контрагентов и других аудиторий, с которыми компании приходится общаться в процессе осуществления своей повседневной деятельности. "Поэтому нужна своевременная, достаточно оперативная, очень тонкая, можно сказать, филигранная работа по формулированию и донесению нужной информации до персонала компании, чтобы избежать неправильного понимания происходящих процессов", - говорит г-жа Попова.

На уровне взаимодействия с постоянными клиентами особых рисков быть не должно - клиентам важно получить товар или услугу в полном объеме и надлежащего качества, а резкого снижения качества в переходный период обычно не происходит. Что касается привлечения финансовых средств, то при понятном бизнес-плане и согласовании всех рисков дополнительные вливания в компанию, как правило, не являются особой проблемой.

Такой процесс, как рестайлинг, связан как с большим подготовительным этапом, включающим разработку и реализацию новой концепции визуализации бренда (фирменный стиль, рекламная продукция, сайт и т. д.), так и с кропотливым этапом продвижения обновленного бренда- необходимо тщательное планирование каждого шага, заблаговременное долгосрочное планирование (в том числе - финансовое) поддерживающих мероприятий. "Поскольку смена вида деятельности происходила в компании постепенно, по мере ее развития, то в отношении персонала никаких сложностей не возникло. Большой объем работы был связан с информированием клиентов о происходящем рестайлинге, с планированием и проведением рекламной кампании", - делится опытом г-н Кожевников.

Более сложным является процесс ребрендинга, затрагивающий не только "косметические процедуры" по смене стиля. "В первую очередь, нужно думать, выбирать верные механизмы и инструменты реализации. Если до клиента не донести сути происходящего, не растолковать, что, почему и зачем делается, - он может дезориентироваться. Поэтому основная нагрузка в процессе ребрендинга должна лечь на РR-коммуникации. Именно они могут убедить, придать необходимый антураж происходящим процессам", - считает Тимофей Суровцев.

К наиболее тонким проблемам переходного периода специалисты склонны относить работу с персоналом компании. "Преодоление сложностей должно начаться, прежде всего, с тех, кто является инициатором самих событий, то есть с топ-менеджмента компании. Сотрудникам компании нужно четко разъяснить, как меняется компания, каких результатов можно от этого ожидать и что это даст каждому в компании: от рядового сотрудника до менеджера высшего звена", - говорит Юлия Попова. Чтобы очертить сотрудникам ясные горизонты, можно выделить несколько этапов в процессе реорганизации компании, показав, таким образом, различные аспекты ее деятельности. Можно даже выделить серию переходных периодов, начиная, с самого продукта, потом на уровне организационной деятельности компании и ниже - на деятельности отдельных сотрудников. В такой период важно показать людям направление и возможности их развития в компании, предложить новую идеологическую подоплеку.

В период реорганизации часто возникает ситуация неопределенности обязанностей сотрудников, многие из которых могут работать только в условиях жесткого контроля и четкого вектора деятельности и не умеют выполнять работу, не оговоренную заранее. Здесь подходит формулировка - "страх перед неизвестной ситуацией". Каждая компания справляется с этой проблемой по-своему. В "Арпиком" были разработаны и проведены разнообразные мероприятия, которые помогли линейному персоналу лучше сориентироваться в происходящем. На встречах с генеральным управляющим сотрудникам рассказали о перспективах, которые их ожидают, о том, что на любой позиции ценится, прежде всего, профессионализм. "Например, в Америке есть заведения, куда гости ходят не только на полюбившиеся блюда, но и "на официанта", который стал для них необходимой составляющей ресторана". Отмечалось и то, как усиление узнаваемости торговой марки отразится на перспективах роста и развития компании в целом, а значит, повлияет и на благосостояние каждого сотрудника в динамично развивающейся индустрии гостеприимства (HoReCa - Hotel / Restaurant / Cafe): "Изменения позволят нам зарабатывать больше, в частности, для НR-департамента это означает, что они смогут реализовать еще больше программ для сотрудников - например, медицинское страхование, большее количество поездок за рубеж, больше премий, и, конечно же, подготовить больше обучающих программ!", - поделился с сотрудниками планами Михаил Зельман. Светлана Сергеенкова отмечает ответственность, возложенную в период реформ на бренд-шефа компании: во-первых, познакомить персонал каждого ресторана с новым меню, которое вводилось в сети. Сотрудникам предстояло продегустировать блюда, чтобы иметь свое представление о них. Во-вторых, объяснить, почему ряд позиций выведен из меню. В-третьих, обеспечить во всех заведениях сети одинаковое качество блюд.

"Кроме того, мы разработали и провели тренинг "Оживить знания", цель которого - отработать навыки продаж и коммуникации на новом меню. На протяжении нескольких недель провели посттренинговое сопровождение, чтобы закрепить результаты. К этому событию приурочили специальный выпуск корпоративной газеты, где своим мнением поделились ключевые топ-менеджеры компании. На стратегической корпоративной встрече в игровой форме с привлечением сотрудников наших ресторанов были разыграны сценки на тему ребрендинга. Руководством компании была организована "горячая линия для сотрудников", которая помогала более гибко реагировать на те или иные ситуации в процессе реформирования. Для проведения оперативной оценки наиболее эффективно сработавших рекламных носителей, задействовали хостесс и официантов, которые при общении с гостями выясняли, как они узнали о ребрендинге. Оценивая эффективность проведенных мероприятий, можно сказать, что нам удалось сохранить коллектив, и ни один из сотрудников не ушел из компании в связи с ребрендингом", - рассказала г-жа Сергеенкова.

При успешном преодолении проблем в переходный период можно заняться установлением и новых внешних связей, отмечает Юлия Попова. Выход на новые рынки позволит привлечь дополнительный доход и новую клиентуру, после чего можно снова обратить внимание на основной внутренний ресурс компании - персонал, введя, например, обновленную систему мотивации труда сотрудников.

Риск - часто прибыльное дело

К услугам сторонних независимых специалистов в переходный период прибегают довольно крупные компании, но не имеющие собственных специализированных служб, - с целью выработки какого-либо решения, а также обоснования такого решения перед заинтересованной группой лиц (играет роль авторитет менеджера в данном сегменте рынка, предлагающего то или иное решение). Кроме этого, добавляет Юлия Попова, такие люди могут привлекаться как внешние специалисты в осуществлении межструктурных коммуникаций. Ресторан выездного обслуживания Parad catering пользовался услугами сторонних специалистов в решении вопросов, связанных с разработкой и реализацией новой концепции - фирменного стиля, сайта. В "Эльдорадо" было принято другое решение: в нашей компании работают грамотные и квалифицированные специалисты, которым вполне по силам самостоятельно справиться с этой сложной, но интересной задачей, сообщил Тимофей Суровцев.

Своими силами справилась и компания "Арпиком".

Главные риски переходного периода, по мнению специалистов Deloshop, связаны с потерей квалифицированного персонала и затянутыми сроками процесса перехода компании из одного состояния в другое. "Но для некоторых компаний форма переходного периода - это своего рода форма поддержания существования компании на рынке вообще. Менеджеры, которые успешно работают в условиях переходного периода, могут оказаться совершенно не способны управлять компанией в период ее "спокойного" существования на рынке", - говорит Юлия Попова.

"Поскольку рестайлинг ресторана Parad catering не сопровождался выходом на новый сегмент рынка, основной риск был связан с угрозой потери части постоянных клиентов компании. Если же речь идет о выходе в новую нишу, об изменении предоставляемой услуги и ее целевой аудитории, то риски намного значительней - например, есть вероятность, что компания не сможет выйти на предполагаемый уровень качества, в результате чего с новым брендом будут связаны негативные ассоциации, и ситуацию потом будет сложно исправить", - считает Валерий Кожевников.

Сергей Якуденко, директор консалтингового агентства "Бинави", отмечая, что переходное время - всегда период расходов, серьезным риском называет вероятность того, что расходы не окупятся. "Это период интенсивного инвестирования, период больших финансовых затрат", - говорит Валерий Кожевников.

Управление компанией в переходный период можно сравнить с антикризисным управлением. Для того чтобы переходный этап - ребрендинг - прошел успешно, надо постоянно отслеживать происходящие изменения (уровень узнаваемости нового имени, уровень продаж) и быстро на них реагировать. "В это время на порядок возрастает значение обратной связи - со всеми аудиториями. Вы же не отправитесь в открытое море без компаса? Так и здесь - в каждый конкретный момент нужно четко понимать, что происходит и как воспринимаются внедряемые вами новшества", - говорит Тимофей Суровцев. Одна из основных задач в процессе преобразований - привлечение дополнительных инвестиций, а также осуществление контроля за денежными потоками и правильным документооборотом, отмечает Светлана Сергеенкова.

Смотрите описание проектирование жилых и промышленных зданий на сайте.