АксионБКГ - Не дай ему уйти
i=598

Цитата

Работа консультантов АксионБКГ послужила "катализатором" для решения многих накопившихся проблем и проведения организационных преобразований на комбинате, причем не только в МТО, но и в смежных областях. Мы поняли, что дальнейшее совершенствование системы управления невозможно без глубоких системных преобразований.

В.А. Кутищев, коммерческий директор ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Свежая публикация

Оптимизация договорных процессов в организации

Руководство крупной компании однажды осознало, что процедуры согласования и заключения договоров в ней весьма сложны... Далее

Подписка на рассылку

Деловые новости для руководителей
Информационно-аналитический бюллетень

Не дай ему уйти
Как защитить компанию от недобросовестных франчайзи? Гендиректор компании “Крошка Картошка” вывел для себя два правила.

Однажды я спросил знакомого американского юриста: каким образом сеть ресторанов KFC защищена от конкуренции со стороны бывших франчайзи? Что, если партнер из глубинки разорвет с ними отношения, сменит три буквы на вывеске и будет продавать то же самое, но под своей маркой? Ответ был ужасен: юридической защиты от таких ситуаций не существует. После того разговора я убедился на практике, что и российские законы не защищают франчайзеров от подобных проблем. Поэтому никогда не нужно создавать франчайзинговую сеть, не подстелив соломки. Особенно если вы планируете региональную экспансию.

В Москве и Подмосковье у нас открыто более 140 точек — автофургоны и рестораны. Здесь трудятся восемь партнеров-франчайзи. Почти все они — наши близкие друзья, исправно платят роялти. Но даже если бы между нами вдруг пробежала черная кошка, им было бы непросто порвать с нами отношения. Они во многом зависят от нас, и мы не просто централизованно закупаем для них продукты, но и перерабатываем в салаты. Поставляем и весь инвентарь вплоть до резинок для денег, щеток и тряпок. В случае разрыва им придется с нуля налаживать каналы поставок, искать нужные продукты. Сертифицированное производство — это крючок, на котором мы их держим. Поэтому в Москве наша франчайзинговая схема успешно работает.

Для провинциальных партнеров такого крючка у нас не было. Мы не можем поставлять продукты в другие регионы: салат оливье прокиснет по пути к Тюмени, Сургуту, Сочи или Киеву. Известность нашей марки в этих краях была почти нулевой, потребители и не заметили бы перемену логотипа на салфетках и чашках. Поэтому за пределами Москвы у нас с партнерами возникали проблемы.

Несколько лет назад к нам приехали два человека с предложением продать франшизу в Нижний Новгород. Мы их обучили, заключили договор, продали им лицензию. А когда годовой контракт истек, они не захотели его продлевать, сославшись на то, что бизнес пошел неважно. В итоге они поменяли “Крошку Картошку” на собственную марку “Картофельный папа”, расширили ассортимент, отчасти используют и нашу технологию печеного картофеля.

Это бизнес, и они по-своему правы. Зачем им соблюдать чужие стандарты и платить роялти в размере 7-8% от оборота, когда можно перекрасить вывеску и вести бизнес самостоятельно?

В Питере в 2004 г. случилась более драматичная история. Люди обратились к нам за франшизой, а мы решили, что Питер — регион интересный и жалко отдавать его. Сошлись на том, что организуем совместное предприятие. Но когда бизнес запустили, сели считать и увидели, что образовалась финансовая дыра, партнеры не смогли отчитаться о потраченных деньгах.

После этого мы разорвали отношения, и они немедленно открыли рестораны — под своим именем. Чуть-чуть поменяли цвета и форму вывески, а нашу технологию сохранили. Мы же на совете директоров приняли решение срочно строить полноценную собственную сеть в Северной столице. К концу 2004 г. мы открыли в городе три ресторана, в прошлом году увеличили количество точек до восьми, а текущий год планируем закончить с 20 ресторанами. Компания-конкурент потихоньку загнивает, из семи ресторанов у них осталось три или четыре. Но проект, конечно, влетел нам в копеечку и потребовал колоссальных физических ресурсов.

Из этого опыта я сделал для себя два вывода.

-Бренд нужно продвигать в каждом регионе, где вы планируете открывать франчайзинговые точки. “Макдоналдс” не боится потерять партнеров, потому что знает: как только они переименуются в “Блиндоналдс”, продажи моментально упадут.

-Вам нужен крючок, с которого вашим франчайзи будет трудно соскочить. Например, компания Sela не получит недобросовестных конкурентов, потому что сама шьет одежду. Партнеры соблюдают все их стандарты, так как им некуда деваться.

В следующем году мы планируем выходить еще в несколько регионов, но будем делать это иначе. Мы начнем с создания в выбранном регионе собственного производства, затем самостоятельно откроем 1-2 пилотных ресторана. И только получив крючок в виде действующего сертифицированного производства и, что еще лучше, узнаваемого бренда, мы предложим купить франшизу местным предпринимателям.