АксионБКГ - Стратегический совет (ключевые факторы успешной стратегии)
i=516

Цитата

Работа консультантов АксионБКГ послужила "катализатором" для решения многих накопившихся проблем и проведения организационных преобразований на комбинате, причем не только в МТО, но и в смежных областях. Мы поняли, что дальнейшее совершенствование системы управления невозможно без глубоких системных преобразований.

В.А. Кутищев, коммерческий директор ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Свежая публикация

Оптимизация договорных процессов в организации

Руководство крупной компании однажды осознало, что процедуры согласования и заключения договоров в ней весьма сложны... Далее

Подписка на рассылку

Деловые новости для руководителей
Информационно-аналитический бюллетень

Стратегический совет (ключевые факторы успешной стратегии)
Успешные товары и услуги захватывают рынки все быстрее, а неудачные все чаще становятся причинами несостоятельности компаний. За последние сорок лет среднегодовое количество банкротств в США выросло в семь раз. В России, по понятным причинам, такой статистики нет, что, впрочем, не мешает делать выводы. Рынки становятся все более конкурентными, бизнес все больше напоминает войну, а стратегия, которую до сих пор многие считают лишь одним из инструментов борьбы, принимает фундаментальное значение для успешного бизнеса, а точнее, бизнеса - победителя

«Толкотня» - так охарактеризовал уровень конкуренции на большинстве тюменских рынков Наиль Тухватулин, генеральный директор торгового дома «Эра-Тюмень», и участник первого круглого стола «Стратегический совет», прошедшего 7-ого февраля в Тюмени. Большинство собравшихся для диалога руководителей поддержало точку зрения Наиля Раильевича, согласившись, что успешная тюменская компания в первую очередь должна конкурировать сама с собой, с оглядкой на мировые примеры.

Но, впрочем, эти времена проходят. И Вадим Шумков, директор департамента инвестиционной политики и поддержки предпринимательства правительства Тюменской области, также принявший участие в круглом столе, развеял какие бы то ни было сомнения в этом. С активным приходом федеральных и иностранных компаний, тюменским игрокам нужно будет научиться вести борьбу или выходить из игры. А значит, со стратегией и стратегическим планированием – фундаментом длительной борьбы, так или иначе придется знакомиться всем, кто хочет «остаться в живых».

«Стратегический совет» - серия круглых столов, организованных «Тюменским Бизнес-журналом» совместно с консалтинговой группой «Лекс». Основная задача мероприятий - в живом диалоге с руководителями тюменских компаний разобраться в понятии и определить главные элементы успешных стратегий. Прошедшее мероприятие – первое в серии и поэтому началось с обсуждения самых постоянных элементов стратегии, таких, как ценности и предназначение компании.

Когда нужна стратегия?

Первая причина необходимости разработки стратегии, с которой согласились участники круглого стола — необходимость определения того, какой компания будет в будущем. Какие возможности нужно использовать, каких угроз опасаться, а какие сильные стороны развивать. И здесь ключевое понятие — видение. Часто понятия стратегии и видения отождествляют. Это связано с тем, что видение лежит в основе любой успешной стратегии, более того, яркие примеры бизнес - прорывов осуществляют зачастую люди, не обладающие на начальном этапе достаточной компетенцией в конкретной отрасли, но четко видящие скрытые возможности рынков. Такие предприниматели, как Олег Тиньков или Рустам Тарико («Русский стандарт»), начинали бизнес, не разбираясь в продукте. Но, впрочем, видением дело не ограничивается. Как совершенно верно заметила Татьяна Зарубина, генеральный директор ЗАО «Газпром - Оптика», если другие элементы стратегии не будут выполняться, видение останется только видением.

Поэтому следующим важным аспектом в разработке стратегии предприниматели выделили подготовку к изменениям. Обладая видением того, как будет вести себя внешняя вреда, необходимо готовить компанию к этим изменениям, а не просто занимать выжидательную позицию. И здесь должны быть четкие планы.

Следующий момент, с которым согласились участники, — это стимулирование менеджмента на реализацию решений. Сформулированная стратегия позволяет донести видение ситуации и план реализации изменений до всех уровней менеджмента в компании.

Другие два важных аспекта — координация и оптимизация ресурсов. Похожие по результату, но различные по способам воздействия инструменты составляют отчасти рутинный, но самый большой по объему затрачиваемого времени блок реализации стратегии.

Еще один выделенный аспект — формализация обязанностей и зоны ответственности — скорее относится к тактическим инструментам, однако практика показывает, что для растущих компаний этот вопрос имеет стратегическое значение.

И последнее — это контроль. Стратегия должна исполняться, и этот процесс подлежит контролю, как и все другие.

Ценности и предназначение

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, известные исследователи бизнес-среды, делят элементы стратегии на два крупных блока: постоянные и переменные. К переменным относятся: цели, мероприятия, сроки и ответственные за них, а к постоянным - ценности компании и её предназначение.

По словам Мурата Нурпеисова, исполнительного директора компании «Лекс» и модератора круглого стола, в консалтинговой практике разработка стратегии всегда начинается именно с таких абстрактных, но самых постоянных элементов, как ценности и предназначение.

Исследования показывают, что один из главных атрибутов успешных компаний - рабочая среда, которая стимулирует сотрудников, разделяющих основные ценности компании, позволяет им получать удо­вольствие о работы. Для тех же, кто не разделяет этих ценностей, работа пре­вращается в сущий ад. Описывая обстановку в успешных компаниях, сотрудники не скажут «нормально». Чаще в ответ можно получить «отлично» либо, напротив, «отвратительно»

Для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить пусть даже «великий актив»?

На круглом столе прозвучал такой пример: когда уборщицу помещений в Центре управления полетами спросили: «Чем вы здесь занимаетесь?» – она ответила: «Корабли запускаем в космос». Работникам ЦУПа, конечно же, проще. И без сознательного формирования корпоративного духа ответ и смысл работы каждого понятен. Но поскольку далеко не каждый бизнес столь романтичен, а высокий смысл его очевиден, задача менеджмента - найти этот смысл, и сделать так, чтобы каждый сотрудник разделял его.

Именно найти, потому что предназначение требует самого серьезного осмысления (“Ради чего мы собрались в этой компании?”), и не думать как о само собой разумеющемся (“Чтобы повысить стоимость компании, конечно!”).

Понятие «предназначения» сформировалось не так давно, и в российской практике постепенно заменяет понятия «миссии», которое с большим трудом приживалось в России, и похоже уже не приживется. В этом отчасти виноваты переводчики деловой литературы, которые достаточно вольно трактовали это понятие, а также общее сходство со словом «МессИя», которое вообще с трудом вяжется с коммерческими целями компании (Россия все-таки не Америка, где прибыль и религия связаны очень прочно). В результате на практике «миссия» для хлебобулочного магазина могла звучать, например, как «продавать качественные бублики», или же «кормить Родину хлебом». Первое слишком мало, чтобы вдохновлять; второе теоретически может, но слишком глобально, чтобы походить на правду, а значит, тоже не будет ни к чему мотивировать.

Подход Коллинза, в соответствии с которым “не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей”, во многом снимает описанные противоречия. И, конечно же, лучше заявить не самые “красивые” ценности, но в которые верит и собственник и работники, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто.

Не смотря на всю абстрактность категорий, вопрос ценностей компании на круглом столе среди руководителей практиков стал самым обсуждаемым.

Идейный бизнес

Как это ни странно на первый взгляд, но при обсуждении на круглом столе бизнес - ценностей на поверхности оказался несколько другой вопрос, а именно — отсутствие общих ценностей, или, проще говоря, национальной идеи. Однако странным этот момент действительно может показаться только на первый взгляд. Бизнес неразрывно связан с обществом, является его частью, и соответственно, ценности компании хотя бы частично должны отражать и ценности общества.

Понятие стратегии, как верно отметил Виталий Быков, генеральный директор компании «Финстоун», пришло из военного дела. В практике Александра Суворова, одного из наиболее ярких русских военачальников, ценности русского солдата и его уникальные особенности были четко прописаны. И строились они на ментальных отличиях, свойственных россиянам. В частности, Суворов считается одним из тех немногих людей, который смог преобразовать жесткую, но пассивную стойкость, характерную многим жителям нашей страны, в мощный и стремительный напор.

В качестве примера на круглом столе был приведен опыт компании «Лекс», которая занималась формулированием предназначения для одной из компаний. В результате получилась стройная формулировка, заказчикам результат понравился, но они попросили изменить одно словосочетание. Вместо «для общества» написать «для Родины».

Пока наша национальная идея обществом не сформирована, включать общее ценности в ценности бизнеса, безусловно, сложнее, но как показывает практика — можно. Хотя бы и таким простым способом, как замена слов.

Несмотря на всю абстрактность категорий, живой интерес на круглом столе среди руководителей - практиков вызвал как вопрос ценностей компании, так и стратегическое планирование в целом. Круглые столы серии «Стратегический совет», организуемые «Тюменским бизнес - журналом» совместно с консалтинговой группой «Лекс», будут проходить ежемесячно.

Ближайшее заседание состоится в начале марта.

Комментарий к статье

Иван Вилков, к.э.н., ведущий консультант Консалтинговой группы «Лекс»

В последнее время со стороны предпринимателей усилился интерес к нематериальным составляющим успешного бизнеса. Почему одни компании добиваются отличных результатов, а другие, действуя в тех же самых условиях, находятся в кризисе? Результаты отдельных исследований свидетельствуют о том, что в основе успешного бизнеса лежат такие трудноизмеримые факторы, как ценности ее основателей. Ни квалификация, ни технологии, ни финансовые ресурсы не являются залогом того, что компания станет лидером на рынке. С другой стороны, нет четкого ответа на вопрос, какие корпоративные ценности и качества руководителей сделают компанию гарантированно успешной.

Очевидно, что мы способны делать по-настоящему хорошо только то, во что мы верим, то, что помогает нам гордиться своей работой и самими собой. Вместе с тем, на одном энтузиазме бизнес построить сложно. Важность ресурсов и компетенций никто не отменял. Большое значение имеет и умение руководителей выстроить бизнес-модель, способную быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. В условиях, когда высокая скорость перемен стала нормой, это становится одним из основных факторов развития компании.

Причины эффективности компаний необходимо рассматривать в комплексе. Это всегда некое сочетание материальных и нематериальных факторов, которые привели ее к успеху. Например, новая технология, подкрепленная настойчивостью и смелостью изобретателей; удачный продукт, получивший распространение благодаря связям руководства и т.д.

«Формула успеха» в каждом случае своя. Определить, какие ингредиенты нужно в нее добавить – одна из самых сложных задач. Соответственно, корпоративная стратегия должна носить комплексный характер и отвечать на следующие вопросы. В чем заключается конкурентное преимущество компании? Какие качества ей необходимо развить? Какие возможности могут принести наибольшую отдачу? Каких угроз следует опасаться?

Разработка проектных решений порядок планирования и разработки проектной.