АксионБКГ - С точки зрения консультантов
i=499

Цитата

Работа консультантов АксионБКГ послужила "катализатором" для решения многих накопившихся проблем и проведения организационных преобразований на комбинате, причем не только в МТО, но и в смежных областях. Мы поняли, что дальнейшее совершенствование системы управления невозможно без глубоких системных преобразований.

В.А. Кутищев, коммерческий директор ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Свежая публикация

Оптимизация договорных процессов в организации

Руководство крупной компании однажды осознало, что процедуры согласования и заключения договоров в ней весьма сложны... Далее

Подписка на рассылку

Деловые новости для руководителей
Информационно-аналитический бюллетень

С точки зрения консультантов
Вот уже много лет мы работаем с вами — такими разными, но в чём-то очень похожими. Вы — надежда нашей экономики и наиболее активная и ответственная часть общества. Мы вас глубоко уважаем. И, как принято в таких случаях, за этим должно следовать большое «НО».

Наши руководители постепенно постигают правовую и финансовую грамоту, но до сих пор малограмотны в управлении. Сегодня мы далёкая сырьевая провинция не только потому, что у нас такая биография, не только в некотором чувстве своей обречённости, в нашей низкой самооценке, в привычной лени и неповоротливости, но и в недооценке того, что в индустриальном мире уже четыре десятилетия является необходимой составляющей развития — организационном и управленческом консультировании.

Не спорьте, мы хорошо знаем, о чём говорим. Вот вам наши доводы.
Где теряются инвестиции?

На вопрос: Что более всего необходимо Вашему делу? Подавляющее большинство руководителей (их число без преувеличения приближается к 99 %) отвечает: — Инвестиций! Будут инвестиции — будет развитие, будет успех!

Но почему инвестиции в отдельные фермерские хозяйства приносят сверхдоходы, а инвестиции в другие сельскохозяйственные предприятия того же района — убытки? Почему, несмотря на формально позитивные изменения в нашем законодательстве, зарубежные инвестиции в Россию сокращаются, а в коммунистический Китай увеличиваются? Почему спонсоры вкладывают большие деньги в отдельные политические партии и совершенно не реагируют на мольбы и просьбы других партий той же направленности? Почему, несмотря на усилия политтехнологов, поддерживаемых солидным бюджетом, люди на выборах мэра или губернатора порой голосуют за совершенно иную кандидатуру, не имеющую ни такого количества денег, ни такой многочисленной «группы поддержки»? Почему в отдельные регионы страны бизнес устремляется, а из соседних областей бежит?

Господа руководители, задайте эти вопросы экономистам, и они долго будут искать корреляцию финансовых показателей, выводить закономерности спада и роста, оценивать мировую конъюнктуру цен на энергоресурсы и т.д. и т.п., но однозначного ответа не дадут. Задайте эти вопросы политологам или психологам, и результат будет тот же. Так в чём же дело?

Ответ достаточно прост и не является тайной. Всё дело в инвестиционной привлекательности, в комфортном инвестиционном климате.

Гораздо сложнее создать инвестиционную привлекательность, сформировать благоприятный инвестиционный климат.

Однако: для кого, для чего, кем, когда и как конкретно это должно быть сделано?

Существуют ли стандартные подходы или готовые рецепты на эти вопросы? Может ли руководитель объективно и беспристрастно оценить собственную организацию и результаты своей деятельности? Может ли его команда самостоятельно собрать и систематизировать информацию и мнение поставщиков, заказчиков, клиентов, рядовых сотрудников, конкурентов, регулирующих организаций и, не выдавая желаемое за действительное, осмелиться представить «не откорректированную» информацию первому лицу или фактическим владельцам? Владеет литоп-менеджмент широким арсеналом специальных знаний, методов и технологий по проведению изменений в организации? Уверены, что нет. Будет ли ожидаемый результат без этого? Вряд ли. Увеличение стратегического потенциала каждого конкретного региона достигается одним сугубо индивидуальным комплексом решений и методов; компании, желающей разместить свои акции на российской фондовой бирже — другим, на зарубежной площадке — третьим. И уж совершенно иным способом решается задача создания инвестиционной привлекательности группы частных предприятий с одним и тем же единственным учредителем — физическим лицом для членов своей семьи, для своих детей. А нам приходилось решать и такую задачу!
Где теряется управляемость?

Мы не встречали и никогда не увидим руководителя, чьё сердце не дрогнуло бы при звуке этого
слова — «управляемость». Ещё бы! Потеря управляемости своих заводов, банков,
инвестиционных и страховых компаний, органов исполнительной власти, политических партий — страшная угроза для каждого директора, собственника, инвестора, руководителя, лидера.

Первый заместитель генерального директора одного нефтехимического комбината приглашает помочь ему повысить осуществляемость решений на комбинате:

- А каковы, по-вашему, причины низкой осуществляемости решений?

- Как какие? Низкая исполнительская дисциплина.

Да, так отвечают 90% руководителей. Для консультантов это привычно. Мы проводим диагностику управления. Берём за основу годовую подшивку приказов и распоряжений, подписанных генеральным директором, анализируем степень их исполняемости и причины невыполнения. Конечно, при этом нам и в голову не приходит пользоваться той псевдостатистикой, которую ведёт то ли местная служба контроля за исполнением, то ли просто секретарь. Их данные совершенно недостоверны. Сейчас увидите почему. А пока скажем, что для этого мы используем специальные методы.

На одном вполне успешном химическом комбинате осуществляемость решений за год составила 61 %. Много это или мало? Это типично. Вряд ли в ваших организациях эта цифра больше. Хотя замечено, чем крупнее организация, тем ниже (реальная, а не отчётная) степень осуществляемости решений. Такова закономерность.

Что ж, примем теперь 39% невыполненных решений за 100% и посмотрим причины их невыполнения. Получилась такая картина:

* осуществляемость решений- 61%
* 39% = 100%
* исполнительская дисциплина - 28%
* непредвиденные события - 32%
* просчёты в решениях - 37%
* Как видим, низкая исполнительская дисциплина, действительно, занимает большое место. В чём она проявляется? Слабая квалификация, нераспорядительность, просто необязательность руководителей среднего и низового звеньев.

Вы видите высокую степень неопределённости в функционировании комбината — так называемые непредвиденные события: аварийные и предаварийные ситуации, сбои в поставках, «капризы» потребителя и прочее. А вас не удивляет столь гигантский процент управленческих ошибок? Сюда попали задания, выданные не тем, кто за эту работу отвечает, сугубо мобилизационные, т.е. нереальные сроки исполнения; необеспеченность исполнителей полномочиями и ресурсами и т.д.

Уважаемые руководители, мы такие замеры делали неоднократно и почти всегда первая и третья причины по своим объёмам вполне сопоставимы между собой. Чуть больше, чуть меньше — они составляют весьма близкие величины.

Теперь вам понятно, почему консультанты не пользуются данными ваших служб контроля? Ведь в этих данных молчаливо предполагается, что все приказы хороши и дело только за их неукоснительным исполнением. А мы-то с вами видим, что дело обстоит далеко не так. Не имея реального понимания причин невыполняемости решений, руководители попадают в глубокое заблуждение насчёт того, где именно находятся главные сбои в управлении.

Мы далеки от мысли винить в этом лично руководителей. Мы же с вами понимаем, что приказы пишут не они — их готовят разные управления и отделы, т.е. речь идёт не о личной, а о системных ошибках организации, но ошибках обычно не познанных, не известных их авторам.

Вы встречаликогда-нибудь подчинённого, который вам укажет на них? Нет, он скорее, изобразит вам исполнение, даст вам сугубо «отчётную» управляемость.
Где теряются цели?

Это самая проблемная точка наших организаций. Как отвечает обычно предприниматель на вопросы о целях его фирмы: «А какие могут быть цели? Прибыль, конечно…». Это очень примитивное и совершенно нерабочее понимание цели. Прибыль есть условие существования любой коммерческой организации, как дыхание у человека. Дыхание может стать целью, если оно повреждено. Бывает, что и прибыль становится главной целью, но только в трёх случаях:

* когда бизнес создаётся (надо найти рыночную нишу с наибольшей нормой прибыли);
* при продаже бизнеса (кто дороже даст);
* при угрозе банкротства (как восстановить прибыльность).

Да и чьи цели мы имеем в виду? Цели собственников? Да, они создают предприятия ради прибыли. Цели бизнеса? Это — клиентура. Именно развитие клиентской базы даёт возможность существовать и укрепляться бизнесу. Без клиента бизнес погибает. Цели руководителей? Управляемость предприятия, карьера, зарплата и т.д. Цели персонала? Та же зарплата, реализация своих способностей и т.д.

Но ведь собственники, руководители, работники могут реализовать свои цели только через развитие бизнеса. А у него цель — клиентура. Вот почему западные предприниматели на вопрос о целях их бизнеса отвечают: развитие и углубление спроса на свои продукцию и услуги, выход на новые рынки, повышение качества, обновление ассортимента и т.д. Добьёмся этого — повысим прибыль.

Или взять высшие цели организации — стратегию, идеологию фирмы.

Господа руководители, у вас есть стратегия? Вряд ли. Скорее всего, это долгосрочные планы. По наблюдению Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию сейчас спрос на разработку стратегии быстро растёт. Однако, по нашему мнению, реальная работа над стратегией ведётся не более чем у 30 процентов фирм. Но из них только четыре — пять процентов разрабатывают свою стратегию более или менее грамотно, с использованием современных методов. У остальных — это просто самоделки, жизнь которых иссякает через 8–10 месяцев после их написания. Так что мало кто из руководителей умеет работать с будущим, методично преодолевать его неопределённость.

Допустим, что у васвсё-таки есть грамотно разработанная цель фирмы. Согласитесь, что по мере её передачи по иерархии вниз от неё немного остаётся. В любой организации цели рассеиваются, проходя через личные и групповые интересы работников. На уровне низовых исполнителей от общефирменных целей не так уж много остаётся.

Между тем, есть механизм передачи общефирменных целей на уровень подразделений и работников — это определение их служебных функций. Наверняка вы занимаетесь этим много. Хотя мы ни разу не встречали организацию, где умеют качественно определять служебные функции. В большинстве случаев — это стремление детально описать перечень действий работника. Это безнадёжное занятие: такой перечень никогда не будет полным, и исполнитель всегда может сказать вам: «А это в моих обязанностях не записано».

В вашей организации тоже все пишут должностные инструкции сами на себя, или это под диктовку сотрудников делает вновь принятый сотрудник службы управления персоналом, как не так давно мы видели в одном крупном и весьма перспективномпромышленно-торговом альянсе, имеющем и разработанную стратегию развития и даже сформулированную миссию своего холдинга? Но ведь это же нелепо. Разве может человек давать сам себе инструкцию? Здесь вообще теряется смысл подобной работы. Тогда для кого и для чего делалась вся предыдущая большая и, безусловно, нужная работа по формированию видения будущего образа своего бизнеса?

Что такое служебная функция? Это цель фирмы, переданная на уровень подразделения и работника. И больше ничего! Сумели мы последовательно передать цель фирмы на разные уровни организации, сумели мы привязать индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников к общефирменным задачам — по максимуму сохранили единство целей и действий. И современные методы определения служебных функций как раз и дают руководителям такую возможность, хотя с ними у нас едва ли кто знаком.

Грамотное описание служебных функций начинается с определения того продукта, который подразделение или сотрудник должны, условно говоря, продать. Возьмём пример: отдел рекламы. Каких только детальнейших описаний круга обязанностей, действий, согласований мы ни встречали, а толку что? Ни один руководитель службы рекламы не признался в том, что этот документ представлял для него хотькакой-то интерес.«Зачем-то надо…». А вот как с одним главой оптовой фирмы были определены служебные функции отдела рекламы. Первое: обеспечить приход новых клиентов. Второе: создатьтакую-то репутацию в глазах дилеров и поставщиков. Будет при этом начальник этого отдела планировать, согласовывать свои действия так или эдак, пользоваться такими рекламными технологиями или другими — ему видней, на то он и специалист. А компании нужны только эти два его продукта.

То есть продуктный подход имеет огромное преимущество перед перечнем действий: он максимально точно доводит до исполнителя товарную форму его вклада в достижение целей организации. Именно такой подход достигает максимальной согласованности целей и действий в направлении общефирменной цели.
Где теряется энергия?

Господа руководители, посчитайте — сколько в ваших приказах и распоряжениях благодарностей, премий с одной стороны, а сколько выговоров, замечаний, депремирований — с другой. Ответ ясен заранее: наказаний наверняка намного больше поощрений. В разы больше! В три, в шесть, однажды было в одиннадцать раз больше… Вот посчитайте — и ужаснётесь. Сами себе.

Только вы не берите так называемые «датские» благодарности и премии: на8-е Марта, к профессиональным праздникам, юбилеям и уходам на пенсию. У таких псевдопоощрений нет никакой мотивирующей силы.

Но давайте рассуждать.

Вы же согласитесь с тем, что любой работник имеет возможность делать свою работу на высшем или низшем уровнях исполнения. Такой выбор есть абсолютно у любого, как тщательно вы бы ни описывали его должность и функцию. Любую работу можно делать лучше и хуже.

А как поступает человек в ответ на негативное воздействие? Конечно, он «схлопывается» на нижний уровень исполнения, старается отделываться минимумом усилий, лишь бы не давать повода для новых упрёков. От него уже не жди ни качества, ни старания.

Иной раз видишь организацию — хорошее помещение, современное оборудование, приличная квалификация, перспективны развития… А выглядит она как сдутый мяч. Все работают равнодушно, нехотя, как бы под надзором, вынужденно. Негатив, идущий от первых лиц, буквально насыщает атмосферу страхом и унынием. Организация крупно недополучает от персонала энергии, оптимизма. Все инициативы только сверху, да и то, они быстро гаснут, проходя от одного уровня к другому. Никто не хочет ничего улучшать. Все свои мысли, идеи, догадки люди держат при себе.

Это называется — репрессивная культура. Она строится на преобладании наказаний над поощрениями. Под страхом много не сделаешь. Не нами доказано, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Оно, наказание, конечно, неизбежно, но его надо умело дозировать. Кроме того, теперь разработаны такие методики мотивации, которые избегают наказаний. Более того, отсутствие поощрения выступает как форма упрёка, да и то косвенного.

Ещё один типичный просчёт. Как часто вы даёте распоряжения «через голову» руководителей среднего звена? У некоторых это достигает до 70% всех заданий. Ничего себе самоцентристы! Стремятся всё стягивать на себя, вникать и вмешиваться повсюду. Конечно, это сильно расшатывает авторитет руководителей среднего звена в глазах их подчинённых, они становятся безвольными и безответственными. Мы замечаем, как такие руководители и сами несут на подпись генеральному те приказы, которые вполне могли бы появиться в виде их собственных распоряжений. Но они уже «обесточены», без санкции своего начальника не решаются ни на что, избегают всякой ответственности.

Такой самоцентрист и сам надрывается под грузом чрезмерной информации, ожиданий на свой счёт. Но не он ли превратил своих заместителей, начальников отделов и служб в живые вопросительные знаки? В каждый данный момент ему кажется — он выигрывает в правильности решений, нокогда-то его внимания, памяти, энергии оказывается мало. А опереться на инициативу и ответственность подчинённых уже не получается — и то, и другое из них выбито. Организация теряет энергетику и чахнет.
Где теряется шанс?

Сколько таких типичных болезней управления мы могли бы ещё назвать! Но раз есть болезни, есть и врачи — консультанты по управлению и организационному развитию. Мы не занимаемся рекламой управленческого консультирования — мы хотим показать вам ресурс, который сознательно и широко используют руководители всех развитых стран и успешных организаций, потому они развитые и успешные.

Предвидится вопрос: «А чем таким консультанты по управлению могут помочь мне -опытному и образованному руководителю? Ведь эти люди часто или сами ничем не руководили, или в моей отрасли не работали».

Отвечаем: есть три главных источника успеха управленческого консультирования.

Первое: консультант по управлению может предложить вам ценнейший опыт других организаций в решении тех проблем, которые вас сейчас заботят. Согласитесь, думая над своей организационной структурой, над оценкой персонала, над поиском конкурентных преимуществ, над повышением управляемости, вы захотите узнать, какие варианты оказывались удачными в организациях, подобных вашей.

Второе: консультант постоянно держит руку на пульсе новых тенденций в управлении (как мировом, так и отечественном). Все новейшие разработки, концепции, взгляды знаменитых и не очень специалистов, практиков, учёных им своевременно улавливаются и в адаптированном виде предлагаются клиентам.

Третье: консультант владеет методами анализа и решения разных управленческих задач. И начинает он чаще всего с диагностики организации. Да, почти как в медицине. Консультант даст вам такую картину состояния вашей организации, которая будет для вас новой и важной. Никаким иным способом вы такую информацию о своей организации вы получить не сможете. То же касается методов работы над мотивацией, стратегией, формированием управленческих команд, повышением управляемости, реструктуризацией, привлекательностью для клиентов, инвесторов… Да мало ли какими задачами приходится заниматься руководителю, и где мнение профессионала, вооружённого специальными методами, окажется эффективным.

В самом деле, если, не дай Бог, вы заболели язвой желудка и вас в регистратуре поликлиники записывают к врачу, вы же не спрашиваете у медсестры: «Скажите, а докторсам-то переболел язвой?». И услышав ответ: «Да нет, к счастью, он здоров», вы же не впадёте в сомнение — как же врач может мне помочь, если сам не перенёс такой болезни. Или, следуя такой логике, — среди гинекологов не должно быть мужчин.

Так может уже пришло время задуматься над привлечением для постоянной совместной работы консультантов по управлению, а или даже над их включением в Советы директоров, Политсоветы партий, Комитеты Законодательных органов власти и даже в Правительство?

Спрос на консультационные услуги очень изменился, стал гораздо более квалифицированным, избирательным. Что вам следует иметь в виду, выбирая себе консультанта по управлению?

Знайте, что консультанты бывают «серийные» и «штучные». Серийный консультант отрабатывает узкий круг управленческих технологий, методов решенийкаких-то задач и в готовом виде передаёт ихорганизациям-клиентам, разумеется, приспосабливая к специфике каждой. Штучный консультант с каждой организацией работает подолгу и глубоко, предлагая ей разные методы, помогающие решению большого круга задач. Ни тот, ни другой не лучше, не хуже сами по себе, и выбор между ними зависит от ваших предпочтений и задач. Только имейте в виду, что первых у нас 95 процентов, а вторых — все остальные.

Есть большие консультационные фирмы, которые могут предоставлять услуги в самых разных направлениях. Там есть специалисты и по управленческому учёту, и по организационным структурам, и по стратегическому планированию, по информационным технологиям, мотивации и оценке персонала и т.д. Есть небольшие консультационные компании, объединённые вокруг сильного консультанта, которые специализируются в каком-то одном или небольшом количестве направлении. Есть независимые консультанты, работающие индивидуально с каждой фирмой по типу семейного врача. При выборе себе консультанта учтите его стаж работы, личные публикации, членство в профессиональных объединениях, наличие специального образования. Сейчас готовится сертификация российских консультантов по международным стандартам.

О ценах. Если работу консультанта оценивать в часах, то колебания тут огромны: от 10 до 250 долларов в час. Иногда чуть меньше, иногда больше. Но мало какая работа консультанта может быть измерена в часах, чаще всего это относится к семинарской форме работе консультантов или к коучингу. Обычно консультанты называют цену конкретных проектов или этапов. Но, как правило, прямая и косвенная выгода от сотрудничества существенно превышают прямые расходы на консультирование.
Где теряется статистика?

Вам, конечно, интересно увидеть управленческое консультирование в цифрах. Предупреждаем вас авторитетно — статистика здесь крайне ненадёжна и может ввести вас в заблуждение. Почему?

Во-первых. Этот бизнес для России нов и очень амбициозен. Консультантами по управлению слишком часто называют себя те, кто таковыми на самом деле не являются. Скажем, юристы, психологи, экономисты, вузовские доценты наскоро переделывают свой методический аппарат, отрывочные знания под конъюнктуру рынка, стремясь войти в управленческое консультирование и выдают своё желание за факт. Мы с такими сталкиваемся постоянно. А профессионалы всё чаще и тревожнее говорят о феномене «испорченного поля».

Во-вторых. Консультанты по управлению объединены в ассоциации пока гораздо меньше своих коллег из смежных областей. По стране бродит немало доморощенных или вполне зрелых специалистов, которые не испытывают никакой потребности во вступлении в любые объединения.

Если же вывсё-таки спросите лидеров этого рынка о количестве реально действующих консультантов по управлению и организационному развитию, то они, подняв глаза к потолку и напрягая память и воображение, ответят неуверенно… Вам ЭТО надо?

Ну, а про «рейтинги» вы, конечно, догадываетесь и сами…

О чём можно говорить без статистики? О явных тенденциях. Самая уважаемая из них возникла буквально в последние годы. Спрос, и явный, и латентный, который всегда отставал от предложения, сейчас превысил его и продолжает стремительно расти. Хотите ещё совет? Смотрите не только на предлагаемые продукты, но прежде всего на личности предлагающих. Предпочитайте небольшие консультационные фирмы с сильными лидерами. Качество их работы выше и более настроено на индивидуальность клиента. И ещё: если консультант гордится заказами, выполненными для гигантских корпораций — насторожитесь. Там не очень придираются к качеству. А ещё более рискованно приглашать тех консультантов, кто набил руку на заказах, оплаченных международными фондами (Всемирный банк, ТАСИС и др.), ведь если клиент платит не сам, то получается тот самый «дарёный конь». Профессионал зреет на коммерческих заказах.