АксионБКГ / Его Величество Клиент :: Версия для печати
»Публикации / Его Величество Клиент


Как организовать эффективную работу с покупателем?.. Этим вопросом задается любой руководитель, изучая наполе-оновские планы отдела продаж и выслушивая скептические замечания по поводу размера дебиторской задолженности со стороны финансиста, а также жалобы клиентов на бюрократические проволочки.
Чтобы избежать повторения ситуации, описанной в известной басне о неэффективном взаимодействии Лебедя, Рака и Щуки, нужно потрудиться над следующим. Во-первых, правильно выстроить внутренние бизнес-процессы каждой из служб, работающих с заказчиками: юристов, финансистов, сотрудников отдела сбыта. И, во-вторых, связать в единое целое их деятельность, сориентировав ее на Клиента.

На передовой: взгляд продавца

Обычно осуществляется в 4 этапа: поиск клиента, подготовка и подписание договора, продажа товара (оказание услуги), оплата. Границы между стадиями достаточно условны, для каждого бизнеса они свои, как и последовательность этапов. Тем не менее, суть и содержание этапов – примерно одинаковы. Рассмотрим, какие важные аспекты на каждом этапе обеспечивают эффективность работы с покупателем.

1) Взаимодействие с клиентами
Данный процесс обычно включает в себя четыре этапа (см. рисунок). Рассмотрим, какие факторы обеспечивают эффективность работы с покупателем на каждом из них.
На первой стадии осуществляются поиск и привлечение клиента. Обеспечить постоянный приток заказчиков помогает использование «воронки продаж» — инструмента, позволяющего системно планировать и контролировать процесс продаж.
Важен, однако, не сам приток клиентов, а доход, который они приносят. Принцип Парето справедлив и для про-даж: 20% потребителей обеспечивают 80% прибыли, поэтому основные усилия стоит сосредоточить на работе с наиболее рентабельными клиентами.
Известно, что привлечение нового потребителя обходится в несколько раз дороже, чем удержание имеющегося. Поэтому одной из составляющих успеха на данном этапе становится гибкая программа лояльности, стимулирующая повторные обращения клиентов. Эта программа включает в себя три элемента: ценовую, сбытовую и кредитную политику. Соответственно, участвовать в ее разработке и реализации должны специалисты всех трех служб (юристы, финансисты и сотрудники отдела продаж).
Ключевым моментом второго этапа является подготовка договора. Специалисты службы сбыта отвечают за его основное «наполнение»: предмет, сроки, порядок расчетов и другие параметры, отражающие использование программы лояльности в отношении конкретного клиента. Необходимо учесть, что на данной стадии эффективность процесса также зависит от того, насколько согласованно взаимодействуют сотрудники отдела сбыта с финансистами (вопросы налогообложения, сроки и форма оплаты для учета в бюджете) и юристами (правильное оформление документов).
На третьем этапе осуществляется переход товара в руки покупателя или оказание услуг клиенту. На этой стадии очень важно грамотно распределить зоны ответственности между подразделениями-участниками. Роль отдела сбыта определяется спецификой бизнеса. Например, при оказании услуг она сводится к оформлению документов и взаимодействию с подразделением, ответственным непосредственно за предоставление услуг. При продаже товаров служба сбыта выполняет также логистические функции, отвечает за отгрузку продукции и поддержание связей с покупателями. Во избежание дублирования функций необходимо четко разделить обязанности по оформлению документов между отделом продаж и финансистами.
На четвертой стадии — осуществляются контроль сроков и условий платежа, взаимодействие с клиентами по вопросам оплаты и получение документов о ее подтверждении. Как и на предыдущем этапе, необходимо четко распределить задачи и функции между сотрудниками всех трех служб. Например, претензионная работа юристов по возврату дебиторской задолженности начинается только тогда, когда все методы воздействия на покупателя, применяемые сотрудниками службы сбыта, окажутся несостоятельными.

2) Организация работы службы сбыта
Существует ряд механизмов, позволяющих сотрудникам отдела продаж повысить эффективность работы с покупателями.
1. «Кадры решают все»: их профессионализм определяет успех продаж. От сотрудников службы сбыта требуется как доскональное знание особенностей товара (услуги), так и умение продавать. Следовательно, необходимо изначально подбирать людей определенного психологического типа, обладающих требуемыми знаниями и навыками. Для поддержания «качественного уровня» продавцов надо регулярно проводить обучение и аттестацию персонала.
2. Методы и технологии продаж, навыки работы с покупателем. Хорошо подготовленные сотрудники службы сбыта должны владеть «искусством продаж». Они должны отлично знать и владеть способами привлечения внимания покупателя, методами убеждения и аргументации, навыками презентации. При этом необходимо помнить главное: используемые технологии продаж должны быть адекватны специфике работы компании и сочетаться между собой.
3. Управление сбытовым подразделением. Эффективность работы отдела продаж не в последнюю очередь определяется тем, как он выстроен и какое место занимает в структуре компании. Известную опасность, как уже гово-рилось, представляет возможное дублирование функций и ответственности внутри службы или при взаимодействии со смежными подразделениями.
Не менее важным фактором повышения эффективности является наличие адекватной системы мотивации. Через материальные и нематериальные стимулы она должна направлять усилия и действия каждого работника на достижение результата, необходимого компании.
4. CRM-система. Существующие на рынке предложения позволяют выбрать нужную информационную систе-му для любого вида бизнеса; главное — четко понимать, зачем она нужна. CRM-технология позволяет оперативно отслеживать работу службы продаж, составлять планы и отчетность, измерять результативность сотрудников отдела сбыта, давать оценку эффективности работы с покупателями, вести историю взаимоотношений с ними.

Сквозь призму цифр: взгляд финансиста

Несмотря на то что с покупателями сотрудники финансовых служб, как правило, напрямую не связаны, выполняемые ими функции играют важную роль в организации работы с заказчиками.
Зачастую серьезной проблемой становится недопонимание финансистами роли клиента, воспринимаемого ими как дополнительный объект учета и анализа, источник неплатежей. Забывается, что именно реализация сделки с покупателем создает добавленную стоимость и генерирует денежный поток, являющийся как минимум источником покры-тия затрат (в том числе, на оплату труда), как максимум — источником финансового благополучия компании и ее сотрудников.
Осознание объективной ценности клиента всеми службами организации позволит избежать разнонаправленных усилий. Так, планы отдела продаж должны оцениваться с точки зрения юридических последствий и финансовых рисков. В то же время нельзя допустить, чтобы дополнительные согласования документов превращались в бюрократические препоны на пути развития бизнеса.
Что же может сделать современный финансовый директор для повышения эффективности работы с клиента-ми?
Во-первых, основываясь на данных службы сбыта, сформировать бюджет, который позволит предварительно оценить экономическую эффективность деятельности подразделения и компании в целом. Бывает, предприятие продолжает оказывать услуги, несмотря на то, что доходы от их предоставления не покрывают текущих расходов — без неотложного оперативного вмешательства такая компания обанкротится.
Следующим шагом является формирование ценовой и кредитной политики. Соответствующие регламенты и процедуры следует разрабатывать вместе с коллегами из отдела продаж и юридической службы. Совместными усилиями должен быть определен уровень маржи, остающейся в распоряжении предприятия, и уровень его рисков для отдельных групп клиентов. Основными финансовыми инструментами в данном случае являются системы скидок, бонусов, отсрочек платежа, различные формы оплаты и их комбинации.
Во-вторых, одна из исторических функций финансовой службы, которая сегодня получила новое осмысление, — это организация и ведение учета. Ни для кого не секрет, что по тому, насколько грамотно ведется бухгалтерский (финансовый) учет на предприятии, можно судить о профессионализме его руководителя. Показателями эффективности в данном случае могут служить наличие надлежащим образом оформленных первичных документов (счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ); своевременное и корректное отражение хозяйственных операций; ско-рость составления справки о расчетах с клиентом; использование механизмов оптимизации налогообложения (создание резерва по сомнительным долгам).
В целях повышения эффективности управленческих решений, формирования адекватной и достоверной фи-нансовой картины в компании самостоятельно или с привлечением внешних консультантов может быть разработана и внедрена система управленческого учета. Финансовая служба определит правила ведения учета, порядок составления и формы отчетности. Например, помимо группировки выручки, себестоимости и прибыли по видам бизнеса, товарным группам и менеджерам, в систему управленческого учета организации могут быть включены такие нефинансовые показатели, как процент брака/возврата товара, количество новых клиентов.
В-третьих, поскольку основная информация о клиенте стекается к финансистам, функции анализа и контроля на предприятии реализуются именно в рамках данной службы. Цель проводимого анализа — определить доходность как отдельного клиента, так и деятельности предприятия в целом. Результаты надлежащим образом проведенного анализа будут в обязательном порядке востребованы службой сбыта, так как обозначат действительную ценность клиентов или их группы по сравнению с другими, помогут выявить негативные тенденции (падение объема продаж, снижение маржи) и их причины.
Используя анализ экономической целесообразности, компании могут принять решение об аутсорсинге (передаче части функций третьим лицам по договору возмездного оказания услуг) погашения задолженности клиентов. Наиболее популярной схемой организации взаимодействия с покупателями, несмотря на существующие трудности, является факторинг. Его главным преимуществом является сочетание отсрочки платежа для клиента с получением большей части выручки продавцом в момент отгрузки товара или оказания услуги.
Одним из важнейших инструментов управления дебиторской задолженностью, возникающей в результате работы с клиентом, является контроль. Наличие и действенность системы контроля дебиторской задолженности определяет степень финансовых рисков компании. В задачи сотрудников финансовых служб должно входить:
- своевременное выявление задолженности «на грани просроченной», а также просроченной;
- доведение соответствующей информации (сигнала к действию) до коллег из сбытового и юридического подразделений.
Важное подспорье в организации системы контроля — автоматизация данного процесса с возможностью инте-грации с комплексной информационной системой предприятия.
На этапе урегулирования проблемы задолженности финансисты могут предложить юристам свои варианты ее разрешения: зачет взаимных требований, уступка прав требования, выпуск долговых обязательств.
Таким образом, своевременное и грамотное использование финансовыми службами имеющегося в их распо-ряжении инструментария плюс взаимодействие с другими функциональными подразделениями компании в вопросе организации работы с клиентами — залог успешного развития бизнеса, финансового благополучия компании в условиях приемлемых и взвешенных рисков.

Следуя букве закона: взгляд юриста

Зачастую организации и индивидуальные предприниматели сталкиваются с проблемой невозврата долгов со стороны недобросовестных контрагентов. При этом многие компании считают, что работа с ними начинается только в момент просрочки платежа — на предварительный этап юридической работы с клиентом времени и сил, как правило, не хватает.
Однако данный этап очень важен для построения эффективной системы управления долгами. Уже при обсуж-дении с клиентом условий договора наблюдательный специалист может определить, собирается ли покупатель платить своевременно или он постарается максимально эффективно использовать деньги в качестве беспроцентного кредита. Именно на этом этапе юристу предприятия целесообразно подключиться к деятельности работников службы сбыта.
На основании информации, предоставленной коллегами, юрист готовит необходимый проект договора. Он оценивает риски коммерческого кредита, чтобы минимизировать их посредством включения в соглашение условий, гарантирующих оплату счетов. К таким условиям относятся предварительная оплата, банковская гарантия, поручительство, наличие задатка, аккредитив, залог ликвидного имущества, штрафные санкции.
После того как стадия реализации товара завершится, в качестве превентивной меры организация может отправить в адрес контрагента письменное уведомление о необходимости исполнить обязательства в сроки, предусмотренные договором (напоминание об оплате). Такое извещение целесообразно отправлять за три рабочих дня до насту-пления срока оплаты, указав основание возникновения денежного обязательства (договор, соглашение, накладные), сумму задолженности, порядок и сроки оплаты, систему бонусов или скидок, действующих в отношении лояльных клиентов. К уведомлению должен быть приложен акт сверки взаиморасчетов.
В случае неоплаты контрагентом задолженности в сроки, установленные договором, работники службы сбыта или финансисты должны поставить юриста в известность о данном факте. Для юриста начинается следующий этап работы с дебиторской задолженностью — переговоры с должником. В противном случае клиент-неплательщик может подумать, что сумма задолженности представляется кредитору незначительной, или у него не налажен надлежащий контроль за долгами, или он не хочет портить отношения с контрагентом. Эти выводы позволят последнему халатно отнестись к своим финансовым обязательствам.
Для выбора действенной тактики проведения переговоров с должником прежде всего необходимо выяснить, почему он не платит. В зависимости от установленных фактов выбираются основные инструменты «давления». Наиболее стандартными причинами неплатежей являются: стремление обеспечить себе более комфортные условия ведения бизнеса; объективные финансовые затруднения; нежелание платить в добровольном порядке.
Если должник относится к последней категории, то не стоит терять время, ожидая, когда он исполнит свое обещание, — разумнее сразу перейти к претензионному и судебному взысканию задолженности, включающему штрафные санкций за несвоевременное исполнение обязательств.
Естественно, при указанном развитии событий необходимо совместно с финансистами провести соответствующие расчеты и ответить на вопрос, покроет ли взысканная с должника сумма все судебные издержки. Если да, юрист может подготовить и направить в суд исковое заявление или предложить контрагенту один из способов прекращения обязательств: соглашение об отступном (или новации обязательства), уступка права требования задолженности третьей стороне, зачет взаимных требований.
В процессе взыскания задолженности в судебном порядке мелочей нет. Отсутствие опыта и инициативы при обосновании позиции компании может привести к необратимым последствиям — невозможности взыскания задолженности даже через суд. Подготовка к процессу и участие в нем — это деятельность, требующая обширных знаний в области права, экономики, психологии, навыков ораторского искусства и практического опыта участия в судебных разбирательствах. Поэтому необходимо адекватно оценить возможности юриста организации и в случае необходимости привлечь внешних специалистов.

Вместе мы — сила!

Связать в единое целое работу всех трех служб, сориентировав ее на клиента, — это серьезная задача для компании. Ради ее достижения руководитель должен стать инициатором процесса объединения усилий всех трех под-разделений. Собравшись вместе, начальники отделов должны:
- выработать единый взгляд на Клиента как на источник дохода компании;
- описать «путь покупателя» в компании и этапы работы с ним;
- определить роль, объем полномочий и границы ответственности каждой службы в этом процессе.
Полученные результаты необходимо закрепить в письменной форме в виде инструкций или стандартов и довести их до каждого сотрудника, работающего с покупателями. Но еще важнее добиться выполнения новых правил… Помогут воля и энтузиазм, проявляемые первым лицом компании, его вера в успех проводимых изменений. Лучшим стимулом станут первые положительные результаты.
Безусловно, чтобы добиться объединения усилий всех служб, прямо или косвенно работающих с клиентом, потребуются существенные затраты времени, сил и ресурсов компании. Чтобы их минимизировать, можно изучить опыт других предприятий, организовать обучение руководителей и ключевых сотрудников подразделений, задействованных в обслуживании покупателей, провести совместную работу по внедрению изменений со всеми участниками процесса, включая рядовых сотрудников.
Правильно построенная эффективная работа с покупателем – это ситуация, когда нет проигравших. Оптимизировав деятельность всех служб и поставив во главу угла удобство Клиента, компания добьется отличных результатов: покупатель останется доволен, а значит, придет к вам вновь.