АксионБКГ / Струны мотивации :: Версия для печати
»Публикации / Струны мотивации


Почему один работает за мизерную зарплату, а другой ничего не делает даже за большие деньги? Почему при равном вознаграждении сотрудники показывают разную эффективность? Что мотивирует людей на такое поведение? Каждый руководитель пытается найти в работнике нужные струнки и сыграть на них.
Работник и работодатель – две стороны одного договора. Для одного этот договор определяет вознаграждение, для второго – необходимый результат. Едва ли не в половине таких договоров есть работник, недовольный оплатой своего труда, а значит, выполняющий свои обязанности с меньшей эффективностью. А вследствие этого работодателя не устраивает результат. Таким образом, создается замкнутый круг. На наш взгляд, это связано с разными подходами к оценке труда работником и работодателем, а также отсутствием единой для них шкалы ценностей. Это и служит причиной того, что оптимальные системы вознаграждения встречаются крайне редко. Мы предлагаем подумать о том, что может подвигнуть человека на желание »выкладываться на все 100 %».
Если представить себе жизнь человека как совокупность взаимосвязанных элементов системы, то легко понять, что сбой в работе какого-то одного из этих элементов негативно отразится на состоянии системы в целом. Очевидна зависимость производительности работника от его душевного и физического состояния: к примеру, если работник болеет, эффективность его труда снижается. Возможен и обратный эффект – когда у работника все отлично вне работы, его производительность может вырасти в разы.

Многие из руководителей не раз задумывались о том, как повысить эффективность своего персонала отличным от повышения зарплаты методом. Как показывает практика, рост зарплаты имеет краткосрочный позитивный эффект – люди привыкают к новым деньгам и это перестает их мотивировать. Бесконечно повышать зарплату нельзя – легко превысить тот уровень вознаграждения, который реально соответствует квалификации специалиста. Следовательно, остается два пути: или менять форму, в которой деньги поступят к работнику, или использовать неденежную мотивацию – общественное признание, наименование должностей, гибкий график работы, более сложные и интересные задачи, дополнительные обязанности и ряд других.
Предлагаем рассмотреть первый вариант мотивации, замысловато обозначенный Трудовым кодексом как «ценный подарок».Что же входит в это понятие и можно ли использовать такие подарки в качестве мотивационного фактора?

Прежде чем дарить что-то, на наш взгляд необходимо следовать двум правилам:
1. Это действительно должно быть нужно работнику.
2. Это не должно быть связано с трудовой деятельностью работника.
Обратимся сначала ко второму правилу. Трудовые отношения предполагают, что человек, нанимаясь на работу, обязуется обеспечить полное и своевременное выполнение трудовых обязанностей (т.е. 100 % эффективность) за предлагаемое вознаграждение. Следовательно, в области трудовых отношений мотивирующую роль играет заработная плата. На вопрос «Что же человеку нужно?» попробуйте ответить сначала сами. И здесь важно уйти от профессиональной принадлежности человека, посмотреть на его жизнь вне работы – на те поступки, совершая которые, он восстанавливает свои силы, отдыхает, развивается. Т.е. нужно узнать его «другого», его какой он человек, какие у него увлечения, переживания и особенности. Ничего нетактичного в этом нет. Только не интересуйтесь «в лоб», а выбирайте незаметные методы разведки.
Цель этого – выявить ситуации и обстоятельства, попадая в которые, работник испытывает подъем настроения и жизненного тонуса. При этом лучше, чтобы они случались достаточно редко, либо у человека отсутствовали возможности создавать их самостоятельно.
Задача руководителя - научится воздействовать на эти «струны» так, чтобы работник получал удовлетворение своих душевных или физических предпочтений непосредственно после отлично завершенной работы. Особенно это стоит делать на этапах высокого напряжения, когда силы и нервы людей на исходе и высок риск срыва обязательств. Тем самым руководитель достигнет следующих результатов:
1. повышение лояльности сотрудников к компании и к личности руководителя
2. повышение результативности персонала
3. положительный кадровый имидж компании за ее пределами
4. творческий подход персонала к решению задач.
Конечно, достичь этих результатов одновременно крайне тяжело – работа по анализу поведения сотрудников должна быть комплексной и очень тщательной, здесь нельзя упускать ни одной детали. Вполне вероятно, что затраты на эксперта-психолога в этом случае будут соответствовать экономическому эффекту от проделанной работы. В дальнейшем вы уже сможете использовать этот богатый опыт для самостоятельной разработки систем мотивации, привлекая экспертов только для консультаций и оценки.
В любом случае, нужно быть внимательным и не навредить ни сотрудникам, ни компании, так как неверно угадать мотивы человека– это значит в результате выбросить деньги на ветер.
Ценный подарок – это только малая часть системы мотивации. О том, с помощью каких других форм денежной и неденежной мотивации возможно стимулирование и поощрение работников, какую пользу это может принести компании и как избежать ошибок при внедрении комплексных систем мотивации - читайте в следующих публикациях.