Публикации / Проектирование бизнес-процессов для вновь создаваемой Компании.

При создании нового бизнеса одной из основных задач является разработка бизнес-модели деятельности, включающей в себя такие элементы, как: организационно-функциональная модель Компании (или группы Компаний); бизнес-процессы; ключевые характеристики деятельности - потенциальные поставщики и покупатели, номенклатура и прогнозные объемы продаж, и т.п. По сути дела, все вышеперечисленное, за исключением модели бизнес-процессов, входит в такой основополагающий документ, как бизнес-план. Однако ни для кого не секрет, что бизнес-план ориентирован в первую очередь на кредиторов, инвесторов и акционеров будущей Компании. В то же время для менеджмента создаваемой Компании большой интерес представляет именно модель бизнес-процессов, так как она описывает, как конкретно будет происходить текущая операционная деятельность. Понятно, что проектировать бизнес-процессы приходиться в условиях высокой неопределенности. Неопределенность заключается в том, что: деятельность фактически еще не ведется, поэтому нет возможности опираться на какие-то устоявшиеся модели бизнес-процессов; имеется высокая вариативность сценариев деятельности в зависимости от внешних и внутренних факторов (поставщики, конкуренты, потребители, продукты и услуги, и т.п.); имеется множество вариантов распределения видов деятельности по структурным подразделениям Компании, причем выбрать оптимальный вариант затруднительно. Очевидно, что для того, чтобы спроектировать бизнес-процессы в таких условиях, неопределенность и вариативность необходимо минимизировать, насколько это возможно. Скажем сразу, такая проблема не является сугубо теоретической, а имеет большой практический смысл. Чтобы не быть голословным, приведем описание проблемной ситуации, с которой пришлось иметь дело. Создается группа компаний, занимающейся продажей высокотехнологичного оборудования. В состав группы входят одна закупочная компания, две торговых и одна логистическая. Имеется также управляющая компания, координирующая деятельность операционных компаний. Проблемные зоны при проектировании бизнес-процессов следующие: Неопределенность в разделении функций по операционным компаниям, а также между операционными и управляющей компанией; Отсутствие у топ-менеджмента четкого видения бизнес-процессов группы компаний; Несогласованность представлений о сфере ответственности операционных компаний и управляющей компании среди топ-менеджмента; Высокая вариативность торгово-закупочной деятельность (например, различные варианты доставки товара покупателю, различные варианты заключения договора с покупателями, и т.д.) Какими способами можно минимизировать указанные выше неопределенности? Прежде всего, экспертным путем были установлены наиболее вероятные схемы распределения функций между операционными компаниями, и между управляющей и операционными компаниями. В качестве экспертов выступали топ-менеджеры операционных и управляющей компании, а в качестве модераторов были привлеченные консультанты, которые консолидировали мнение экспертов. В результате работы привлеченных консультантов был создан проект моделей бизнес-процессов, который сформировал у топ-менеджмента группы компаний единое устойчивое представление о разграничении сфер ответственности компаний и должностных лиц. Отдельная проблема заключается в графическом отображении бизнес-процессов торговых компаний. Поскольку вариантов исполнения того или иного процесса в зависимости от различных условий достаточно много, то и непомерно раздувается количество сценариев прохождения сделки, начиная от поступления заказа и заканчивая завершением расчетов с покупателем. Однако было найдено простое решение: общая последовательность действий отображалась крупноблочно, с указанием совокупности вариантов исполнения процессов, а затем каждый вариант был детализирован отдельно. Обязательно требуется взаимодействие с первыми лицами компании, т.к. именно они устанавливают "правила игры" и дают целевые установки для бизнеса; Использование экспертов в рассматриваемой предметной области; Использование сравнительного анализа для изучения лучшей практики в аналогичных компаниях (бенчмаркинг), если это возможно; Взаимное увязывание мнений экспертов, целевых установок первых лиц и результатов сравнительного анализа с помощью внешних консультантов.