АксионБКГ / Цепи дружбы :: Версия для печати
»Публикации / Цепи дружбы


Недавно один из уральских производителей компонентов для приборостроения столкнулся с проблемой китайского демпинга. Ситуация была настолько критической, что встал вопрос о закрытии производства. Ключевых потребителей сдерживало от перехода к китайцам только неудовлетворительная логистика и опасность впасть в технологическую зависимость от дальнего и пока не совсем понятного партнера. Но все эти проблемы со временем были решаемы и потому угроза была большой. Директор поступил изящно: он не стал изыскивать «внутренние резервы», а просто «поднялся» над своей компанией и посмотрел на то, как в отрасли в целом создается конечный продукт и где во всем этом место его собственной компании. И оказалось, что китайцы могут быть не конкурентами, а очень выгодными долгосрочными партнерами, которые существенно снижают издержки всей отраслевой цепи за счет производства крупных партий наиболее ходовых и стандартных компонентов. Российские же предприятия стали специализироваться на мелкосерийном и уникальном производстве, а также сервисе и логистике китайской продукции. Результат — и конечный продукт отрасли стал конкурентоспособен и наш производитель компонентов динамично развивается в полном согласии со своими потенциальными соперниками, а ныне — партнерами…

…Потери «Голубого гиганта» IBM за 1993 г. составил более $ 8 млрд. Руководство всерьез рассматривало возможность разделения ее на части, рассчитывая, на спасение хоть каких-то направлений бизнеса… В 2001 г. чистая прибыль компании составила почти те же $ 8 млрд. Что произошло? IBM за это десятилетие снизило долю производственных расходов на добрую дюжину процентов за счет продажи традиционных производств, а также перевода значительной части бизнес-процессов в Web, где сейчас осуществляется порядка 90% закупок на общую сумму около $ 45 млрд. Другое решение — это форсированное развитие бизнеса услуг: подразделение IBM Global Services сегодня приносит компании около 40% дохода и примерно половину ее прибыли…

Что общего между этими двумя историями: нашей, доморощенной, которую мало кто заметил и глобальной, обсуждаемой на всех курсах MBA?
Непривычная скромность

За последнее десятилетие, вместе с бесчисленным количеством модных управленческих фокусов, в практику бизнеса скромно, но основательно вошла одна фундаментальная концепция, которая должна существенно изменить не только набор методов управления бизнесом, но и само управленческое мышление. Название ей — логистическая концепция, или управление цепочками создания ценности, или управление цепочками поставок.

В основе этой концепции лежит положение о том, что компании какой-либо отрасли являются скорее потенциальными партнерами по созданию конечного отраслевого продукта, чем конкурентами. Действительно, конечный потребитель, покупая товар, тем самым голосует рублем и ставит экономическую оценку не только тому, кто этот товар ему продал, а всей отраслевой цепочке — от начала до конца. Этот рубль конечного потребителя распределяется между различными участниками всего действа по производству товара в определенной пропорции (в какой и насколько справедливо — это уже другая проблема).

Все участники отраслевой цепи в той или иной степени добавляли к товару потребительскую ценность и стоимость. Поэтому включенное в эту цепь предприятие, в конечном счете, несет ответственность не только в пределах своей зоны работы, но, как и в любой цепи является звеном, «разрыв» в котором может погубить совместные усилия всех. Неудача одного (в чем бы она ни состояла — в плохом качестве, дороговизне, задержке поставок) становиться неудачей всей цепи создания стоимости. Конечно же, в каждой отрасли существуют различные конкурентные логистические цепи, но в том то и новизна нового взгляда: всякая цепочка с учетом своего конечного эффекта может быть перестроена и бывшие конкуренты становятся звеньями одной цепи.

«Конкуренция или сотрудничество» — извечная проблема экономики — решается в рамках логистической концепции однозначно: поставщики компании и ее клиенты — это нынешние партнеры по цепочке поставок, конкуренты — возможные будущие партнеры. Задача конкретного бизнеса (звена) — не выворачивать руки и карманы у своих соседей по логистической цепи, а совместно с ними выстроить ее наиболее эффективную конфигурацию. И если этого не получается сделать с нынешними партнерами, то надо попытаться достичь того же результата с нынешними конкурентами…

Но конкуренция тоже никуда не девается. Она принимает другую форму. Во-первых, это конкуренция по вхождению в наиболее эффективные и надежные цепи создания ценности. Так, приходящие сегодня в Россию автомобильные гиганты создают сеть поставок комплектующих среди местных производителей. Они задают довольно жесткие технические и управленческие стандарты, которые должны стать внутренними производственно-управленческими стандартами наших компаний — поставщиков. По словам, консультантов, действующих по заказу автогигантов в сфере выбора российских поставщиков и отладки у них указанных стандартов управления, наши предприятия и тут особеннее всех. «Новые заказы — это, конечно, здорово — рассуждает обычный директор такой компании, — но к чему эта маета с заморскими методами управления и прочими непонятными хитростями? Давайте мы уж тут по-нашему, по старорежимному…». Никто не спорит, может по старорежимному и лучше и, действительно, очень часто вместо реальных заморских технологий управления мы получаем одно томление духа. Но нужно понимать, что в цепи создания стоимости технологические правила и управленческие законы устанавливают те, кто стоит в ее главе и исполнение их — не просто норма приличия. Правило очень простое — либо ты подчиняешься им, либо выпадаешь из цепи…

Вторая новая форма конкуренции — это борьба за место в цепи, ибо от этого зависит размер доли от дележа денег потребителя: чем ближе компания к конечному потребителю, тем большую часть его денег она присваивает. Так, в пищевой отрасли США, доля в общих доходах сектора, присваиваемая фермерами (самое начало цепи создания стоимости) не превышает 15%, перерабатывающего сектора — 30–40%, все остальное (то есть почти половина) попадает конечному звену — всем, кто убеждает нас за наши же деньги покупать конкретную марку чипсов или пива и доставляет их к нашему бренному телу…

Отсюда понятна стратегия выхода из кризиса корпорации IBM. Главные изменения произошли в традиционном ее бизнесе — в сфере производства «железа», где компания стала во главе цепочки поставок, освобождаясь от части производственных подразделений. При этом она развивала свою компетенцию в трех основных направлениях: а) исследования и разработки новых товаров (что ведет к технологическому господству корпорации в сети поставок); б) маркетинг и управление брендом (определяет рыночное господство компании); в) поставка готовых решений (концентрация на сервисе, как наиболее «лакомой» части стоимостной цепочки). Технологическое, рыночное и «стоимостное» лидерство реализуются через последнюю ключевую компетенцию — собственно управление логистическими цепями, то есть через способность разработать проект эффективной сети поставок, оформить технологические, экономические и управленческие требования к ней и «собрать» цепь создания ценности из рассыпанных по всему миру самостоятельных производств. В числе этих управленческих технологий — проект перевода закупочных операций в Сеть, что привело к существенному снижению издержек по формированию логистических цепей. В секторе программного обеспечения она получила название middleware — позиционирование в середине логистической цепочки, с отдачей забот о секторе userware (конечного пользователя) бесчисленной сети партнеров из числа малых и средних ИТ-компаний.

Большинство российских предприятий, после разрыва в результате хаотичной приватизации внутренних цепочек поставок, которые были сформированы плановой системой СССР, не получили никакого иного координирующего импульса и вынуждены были беспорядочно включиться в мировые логистические цепи. И, конечно же, там им указали их место: в самом хвосте, господа, и получите то, что останется от дележа добычи белыми людьми… Самое печальное было в том, что конечным потребителем продукции этих логистических цепей часто был наш же человек, который отдавал последнее зарубежным производителям бытовой техники или одежды, которые, забирая львиную долю выручки, отдавали крохи нашим производителям металла и текстиля… Именно через этот механизм главным образом уплывала стоимость из страны, а не через умыкание капиталов олигархами…

В настоящее время, в стране восстановлены наиболее очевидные цепочки создания ценности, разрыв которых был просто абсурдом: вертикальные холдинги в черной и цветной металлургии, нефтехимии и других традиционных отраслях. В последнее время, накопив на волне благоприятной конъюнктуры запас капитала, некоторые российские корпорации стали подбираться ближе к «голове» своих логистических цепей, покупая зарубежом их верхние переделы и звенья. Достаточно вспомнить операции «Северстали» или «Лукойла», приобретших активы в США и Европе…

Но самые сливки, конечно же снимаются, на самых заключительных стадиях логистических цепей — теми компаниями, которые управляют с помощью смысловых манипуляций ожиданиями потребителей и сборкой под эти ожидания необходимых цепочек поставок. При этом сами цепочки часто в основе своей не меняются, ибо у потребителя развивается вкус не к новому товару (под который надо существенно модифицировать производство), а к ритуальным, второстепенным свойствам товаров обычных, которым придается почти судьбоносное значение. Как говорят в народе: дешево, красиво и не пыльно…
О невостребованной науке

Эффективное управление цепочками поставок требует знания широкого спектра научных дисциплин и навыков. Экономическую науку сильно не любят за ее неспособность приземлено объяснить многие житейские, но важные вещи. Действительно, в реальной практике управления бизнесом, руководители использует все, что угодно, но в самой меньшей степени — знания экономикс. Забивать себе голову этим эфиром, действительно, часто не стоит, но в 90-е годы стала активно развиваться очень мощная ветвь экономической науки, которая может существенно помочь в понимании законов работы цепочек создания ценности. Речь идет о целом спектре направлений под общим названием институционализма.

Экономикс всегда описывал суть фирмы через функцию преобразования: в фирму, представленную в форме «черного ящика» заходит поток ресурсов и на другом конце — выходит в каком-то другом, преобразованном виде (продукция). Внутри «ящика» происходит нечто (что — неважно), а главная задача состоит в повышении эффективности функции преобразования «входа» в «выход»… Если эффективность функции была недостаточна, то ее нужно повысить либо за счет смены технологии внутри фирмы, либо через включение в данный «ящик» соседних «ящиков» — со стороны поставщика или со стороны потребителя (осуществить т.н. вертикальную интеграцию), таким образом наращивая общий потенциал и эффективность функции преобразования до нужной величины. При этом, почему-то считалось, что все межфирменные и внутрифирменные издержки по координации деятельности (управление, заключение и обеспечение исполнения контрактов, распределение рисков и сотни других жизненных трат) равны нулю… Это какой-то, без сомнения, очередной научный фокус, оправдание которому можно найти только в той стройности формул экономикса, ради которой произошла такая жертва здравым смыслом…

Институционалисты сказали прямо и категорично — все эти затраты (которые названы общим термином «транзакционные издержки») равны не нулю, а составляют много больше половины совокупных трат в экономике. По словам ведущего ученого этого направления Оливера Уильямсона «транзакционные издержки есть экономический эквивалент трения в механических системах». На преодоление всяких трений в нашем несовершенном мире (хоть механических, хоть экономических, хоть человеческих) тратиться уйма энергии, нервов и денег и потому здесь есть где развернуться ученому и управленцу…

Основная проблема организации эффективной цепи поставок — это именно проблемы координации работы различных ее звеньев, минимизация трений между ними — как раз то, на что и были направлены основные усилия институционалистов. Другую вечную проблему управления, жизненную и для логистических цепей, обычно обозначают дилеммой «покупать или производить?». Она мучает абсолютное большинство наших руководителей и может быть выражена другими образом: «оставить это подразделение в административном подчинении или пустить его на вольные хлеба?», «перевести бригаду на хозрасчет?», «освоить производство данного полуфабриката или лучше покупать его на стороне?»… Все проблемы модного ныне аутсорсинга — из этой же обоймы. И на эти вопросы ищет и находит основательные ответы институционализм. Потому рекомендуем — очень способствует пониманию реальной жизни.

С другого боку к проблеме управления цепями поставок подошли передовые отряды сферы информационных технологий. Освоив внутренние корпоративные пространства отдельных компаний с помощью ERP-систем, они задались вопросом — а почему мы не объединить эти оцифрованные пространства, так сказать, в отраслевом масштабе? И выпустили на свет новую трехбуквенную метку — SCM (Supply Chain Management). Что под ней понимать: новый стандарт управления или новый класс программных продуктов — об этом с трудом могут сказать и сами создатели метки (как не очень ясно они могут объясняют и смысл всех других трехбуквенных таинств). Но сегодня всякий уважающий себя поставщик референтных программных моделей управления, включает в свой буклет наряду с более или менее понятными ERP и CRM еще и набор программ помогающих вязать из отдельных бизнесов информационные сети управления глобального масштаба.

Между кабинетными институционалистами и приземленными ИТ стоит довольно редкий, но, может быть, наиболее важный и продуктивный отряд специалистов — логистики. Управление цепями создания ценности — это их главный предмет деятельности, хотя, может быть, многие из них об этом и не подозревают. Именно логистики связывают фундаментальную экономическую науку, набор управленческих концепций и приемов и инструментарий ИТ (ERP, CRM, SCM, Web и др.) в интегрированную систему управления логистическими цепями.
Меняемся все

Безусловно, наиболее явные изменения при освоении логистической концепции происходят в сфере эффективности экономики: снижение уровня запасов в разы, увеличение процента удовлетворения заявок клиента до диапазона 90–98%, повышение качества конечного продукта — все это уже достигнуто наиболее продвинутыми компаниями, внедрившими системы управления цепями поставок.

Не такие явные, но фундаментальные изменения, происходят в самой организации экономики и в управленческом мышлении. Все больше теряет смысл «экспансия вширь» через вертикальную и тем более — горизонтальную — интеграцию. Основными факторами конкурентоспособности становятся лозунги «специализируйся и делай лучше всех» (что повышает шансы включиться в большее число цепочек создания ценности) и «стремись вверх» (занимай более выгодное положение в логистической цепи). Экономика принимает все более сетевой характер — как совокупность самостоятельных, высокоспециализированных и качественных со всех точек зрения бизнесов, которые под влиянием головных компаний гибко связываются в различные цепи поставок. Некоторые экономисты и философы управления считают, что происходит возврат на новом витке к идее планомерного развития, когда институты свободного рынка становятся только инструментами для реализации планов на уровне отрасли, кластера и государства. Поэтому нам надо побыстрее освобождаться от той мифологии о всесилии свободного рынка, что вбита в наши головы за последнее время.