Публикации / Личная эффективность – начало преобразований

Современный бизнес динамичен и требует высокой гибкости от предприятий, которые стремятся выжить и преуспеть. В этой гонке руководители ищут пути достижения эффективности бизнеса. В ее поисках они применяют различные подходы и технологии, описанные в учебной литературе и приобретенные на бизнес-семинарах: от разработки стратегии, описания бизнес-процессов до оптимизации затрат и сокращения персонала. Измени себя! В погоне за эффективностью топ-менеджеры забывают об одном непреложном правиле – не изменив себя, не изменишь и то, чем руководишь. Попытка улучшить деятельность организации может закончиться провалом. Все потому, что первым должен измениться «Я», лидер бизнеса – главный, генеральный директор или топ-менеджер. Но, как показывает практика, большинство первых руководителей это просто не осознают. Часто директору сложно вместить все необходимые мероприятия, решения в один рабочий день. Он «горит на работе», дела накладываются друг на друга, и шаг за шагом менеджер начинает тонуть. При этом первое, что приходит ему в голову – это желание увеличить сутки на 4-6 часов и поработать в выходные и праздничные дни. Тайм-менеджмент – искусство управлять временем – может помочь в решении некоторых проблем. Однако такое искусство требует уточнения. Прежде всего, необходимо научиться управлять собой, своими возможностями, и уже затем - рабочим временем. Как ни крути - его в сутках 24 часа или 8 рабочих часов в день. Поэтому главная задача руководителя - найти возможность и постараться втиснуть необходимые мероприятия в свой рабочий день. И здесь нужно четко осознать: чтобы уложить все в определенный временной промежуток, управленцу предстоит исключить из рабочего графика все «пережитки прошлого» и вопросы, потерявшие актуальность. Он должен отменить безрезультативные утренние совещания по вторникам; закрыть «любимые проекты», которые не содействуют процессу поиска и реализации возможностей компании, отнимая время и деньги; делегировать все больше полномочий: если коллеги самостоятельно могут справиться с работой, нужно передать ее им. Соображения престижа («Посмотрите, какую важную работу я сделал!») должны кануть в лету. От руководителя требуется раздать без всякого сожаления свои дела тем, кто может, обязан и будет над ними работать. Он должен бороться с самомнением, с уверенностью, что никто, кроме него, с этим не справится. Чтобы успевать, топ-менеджер обязан заниматься тем, что от него требуется в первую очередь: планированием, организацией деятельности, мотивацией и контролем (классика управления), поиском и реализацией всех возможностей компании. Чувства – двигатель перемен Приведем пример: руководитель завода рассказывал, как весь рабочий день посвятил разрешению текущих, локальных проблем и «тушению пожаров», при этом был в восторге от своих результатов. На вопрос, что он сделал сегодня для развития возможностей завода, как бизнеса: получение завтрашней выручки, новых контрактов, увеличение объемов производства - директор просто пожал плечами. А вот другая ситуация: генеральный директор отчитывает своего «зама» за неисполнение плана. В ответ находится только одна причина неисполнения – нехватка рабочего времени. Данные примеры показывают - чтобы решить задачу личной эффективности необходимо влиять на саму суть деятельности топ-менеджера. Для этого следует четко определить возможности и спланировать обязанности, что поможет решить вопрос со временем. Для проведения успешных преобразований руководитель обязан, в первую очередь, изменить свое поведение. Чаще это происходит, когда человек видит правду – то, что реально происходит в действительности, которая затрагивает его чувства. Чувства – это двигатель преобразований. Формула - «увидеть – прочувствовать - изменить», описанная лучшими гуру менеджмента, как нельзя лучше подходит к нашей ситуации. Таким образом, чтобы изменить поведение «топа», необходимо воздействовать на его чувства, эмоции. Найти свой путь Вспомним генерального директора завода. С чего ему следует начать, чтобы повысить личную эффективность? В течение одного месяца управленец обязан описывать свой рабочий день так, чтобы записи вносились либо после каждого осуществленного бизнес-процесса (например: переговоры), либо каждые полчаса. Главная задача – наиболее точно фиксировать время и осуществленные действия, а также их результаты. Отметим, что многих руководителей полученные результаты подобного описания собственной деятельности просто шокируют - они видят реальную картину своего рабочего дня, своего поведения. Только 10-20% от всего рабочего времени они тратят на прямые обязанности. Остальные мероприятия следует вычеркнуть, поскольку эффективность директора при их выполнении равна нулю. В списке пустых занятий в основном оказываются: участие в корпоративных конфликтах, решение «пожарных дел». Только к деловой документации топ-менеджер обычно обращается до четырех раз в день. А сколько раз он отвлекается на подписание «очень срочных» платежных документов? Таким образом, воссоздается картина «как оно есть». Далее перед директором стоит задача выработать оптимальную схему работы – «как должно быть». После чего следует наложить на эту картину рабочий день - руководителю предстоит прочувствовать изменения, их направленность и ожидаемый результат. Все бизнес-процессы, которые проходят через руководителя, следует распределить по группам, но важно знать, что в каждом конкретном случае такая сегментация осуществляется с учетом особенностей отдельного бизнеса. К примеру, для того же директора завода определим следующие категории: 1. Бизнес-процессы, которые топ-менеджер обязан выполнять ежедневно. К таким можно отнести: * работа с текущими документами; * прием ключевых сотрудников; * изучение периодики, обучающей литературы; * встречи с клиентами. 2. Процессы, которыми «топ» обязан заниматься в определенные дни рабочего месяца: * планирование периода (месяц, квартал, год); * контрольные функции; * бюджетные отношения; * отраслевые совещания. 3. Стратегические и маркетинговые мероприятия генерального директора и бизнес-процесс, присущий для этого вида бизнеса. Для каждого бизнес-процесса определяется место в рабочем дне, при этом критериями оценки выбора становятся такие факторы как: удобство работы руководителя и требований, предъявляемых бизнес-процессом. При этом необходимо учитывать, что каждый бизнес-процесс должен осуществляться только один раз в день. Александр Черепанов, генеральный директор ОАО «Сибирская равнина»: «Четко расписанные направления деятельности мне наглядно показали, как лучше выстроить график рабочего дня, недели. Более того, выстраиваются в приоритетную цепочку функции руководителя, исходя из реальных обязанностей этой должности, а не той второстепенной работы – «текучки», которую делаешь по-привычке, не разбирая, следует ли этим заниматься именно управленцу. Структурирование основных функций помогло увеличить коэффициент моего личного КПД на 40-50%». После расстановки всех главных приоритетов формируется типовой рабочий день генерального директора, а также его типовая рабочая неделя. Следующая задача сводится к трансформации типового рабочего дня и недели в трудовой распорядок его прямых подчиненных, которые обязаны теперь взаимодействовать. Когда этого удается добиться, то полученный результат заставляет подчиненных быть более дисциплинированными в работе с генеральным директором. Пропадают «пожарные дела». Алексей Костров, предприниматель: «Думаю, планирование рабочего дня осуществляется каждым руководителем. Но проблема в том, что очень сложно соблюдать режим и придерживаться запланированного как по времени, так и по оперативности решения задач. Постоянно возникают важные дела, о которых ты еще вчера не подозревал: в кабинет «рвутся» сотрудники - каждый со своим чрезвычайно срочным вопросом. Получается, что директору необходимо участвовать в организации работы подчиненных. Поэтому структурирование, ранжирование бизнес-процессов по важности помогает более четко увидеть картину действий, которые должен совершать руководитель на работе. Работа над повышением личной эффективности также способствует развитию и укреплению его самодисциплины, что в дальнейшем помогает придерживаться составляемых планов работы». При внедрении в работу типового дня появляется необходимость ввести плановик или органайзер, а не ежедневник, который не позволяет видеть целостную картину длительного периода работы. Органайзер отражает карту рабочей недели и, следовательно, помогает руководителю на ранних этапах готовиться к текущим событиям. Сила воли Когда первые победы над преобразованием рабочего дня достигнуты, и дали свои результаты, главная задача, стоящая перед руководителем после этого - твердо придерживаться нового поведения, стараться выполнять запланированное и не делать шага назад. Естественно, всегда исполнять задуманное на 100% невозможно, поэтому следует выработать систему корректировок и допущений, при которых в типовом дне предусмотрено место для индивидуальной работы топ-менеджера. Иногда директор любит откладывать дела напоследок, что является недопустимой ошибкой. Дела надо делать сейчас. Нерешительность приводит к тому, что бездействие побеждает. Руководителю следует помнить, что ничего не решается само собой. Из-за того, что он откладывает решение каких-либо задач, будет страдать качество работы и окружающие, зависящие от ее результатов.