Набор персонала и формирование команды под проект – частая ситуация в российском бизнесе. При развитии нового направления можно перераспределить существующие обязанности сотрудников, как менеджеров, так и рядовых исполнителей. Персонал можно промотивировать на переход в новый отдел зарплатным, профессиональным или карьерным ростом, а на освободившиеся позиции с выстроенным регламентом работы и функциями набрать новых работников. Но в любом случае, это требует оперативной работы отдела кадров, исследование межличностных отношений сотрудников разных подразделений, которых планируется свести в одну команду, наличие специалистов с нужным опытом в первую очередь на должность руководителя проекта, проработанную структуру проекта, бизнес-план, организационный и финансовый план. Кроме того, переназначение сотрудников не должно вызвать проблем на существующих направлениях деятельности.

Однако часто организационных и человеческих ресурсов не хватает, набор команды производится неравномерно, стратегия и планы проекта корректируются. Как результат – полноценный старт проекта откладывается на несколько месяцев, неэффективно расходуются финансовые средства, не говоря уже об упущенной прибыли, а на перспективном направлении могут успеть закрепиться конкуренты. Обращение к кадровым агентствам лишь отчасти решает проблему набора персонала, но увеличивает затраты компании на первом этапе проекта и не гарантирует успеха проекта.

Поэтому аутсорсинг специалистов, которые будут развивать проект до достижения определённых результатов, а потом передадут все проектные работы и материалы сформированной команде – разумная альтернатива для быстрого старта проекта.

Это снижает риски, возникающие при назначении на роль менеджера проекта сотрудника компании, поскольку привлекаемые специалисты обладают необходимыми знаниями и опытом и имеют несколько успешно реализованных проектов по аналогичному направлению.

Работа внешнего проектного офиса

Проектная команда на аутсорсинге выполняет все необходимые работы по проекту, в зависимости от стадии, на которой находился проект к моменту привлечения внешнего офиса.

Формирование целей, задач, стратегии проекта. Общая идея прорабатывается совместно с руководителями компании и оформляется в качественные, количественные показатели достижения целей, стратегию реализации проекта. Компания получает проработанный в деталях проект или свежую точку зрения на готовые документы.

Разработка бизнес-плана нужна или для привлечения инвесторов, или с целью получения полной картины проекта. В организационном плане прописываются необходимые работы и ресурсы для них. Строго говоря, набирать проектную команду до определения объёмов и сроков работ нерационально. Подобный план позволяет сформулировать точные требования к квалификации сотрудников, которые будут задействованы на проекте. Уже потом можно набирать персонал или привлекать подходящих кандидатов из штата компании.

Предпроектная подготовка включает в себя разработку нормативных документов для проекта, регистрацию торговых марок или получение необходимых разрешений. Для выполнения подобной работы, если она требуется не часто, выгодно не держать в штате отдельную единицу, а привлекать сторонние организации.

Создание внешнего проектного офиса, включая менеджера проекта и организационную структуру по сути означает запуск проекта. При этом проектная команда замотивирована на выполнение бизнес-плана, поскольку оплата работы может быть частично привязана к результатам проекта - это преимущество аутсорсинга персонала, уменьшающее размер первоначальных финансовых вложений.

Переход от аутсорсинга к внутренней команде.

При достижении запланированных результатов и переходе к отлаженной работе команды можно постепенно отказываться от внешнего проектного офиса. Часть специалистов, нанятых специально для проекта, можно перевести в штат компании. Оставшихся специалистов можно отобрать из соответствующих требованиям проекта сотрудников компании, а под руководством специалистов, развивающих проект с самого начало, время на их адаптацию будет минимальным.

Отдел на аутсорсинге

Противоположной ситуацией, когда эффективнее прибегнуть к аутсорсингу персонала, является неэффективная работа небольшого по численности (2-5 человек) отдела, когда затраты на поддержание структуры неоправданны. Обычным является передача функций по поддержке сетевой инфраструктуры и поддержке компьютерного оборудования сторонней компании. Функции отдела управления персоналом могут полностью или частично (подбор только топовых позиций, отбор и проведение первого собеседования) передаваться кадровым агентствам. Отдельный случай – передача основных процессов, участвующих цепочке формирования прибыли, на аутсорсинг. Редуцирование отдела маркетинга до одного человека, являющегося промежуточным звеном между консультантами, выполняющими функции разработки и исполнения маркетинговой стратегии, мерчендайзинга, PR, и компанией – альтернатива как неэффективной работе отдела, так и ликвидации отдела полностью, когда компания значительно ограничивает свои возможности по продвижению продукции на рынке. Набор функций может быть любым. Оценка работы происходит аналогично оценке работы внешнего офиса – достижение запланированных результатов.

Таким образом, разумное использование аутсорсинга персонала может принести к следующим долгосрочным эффектам для вашего бизнеса:

* Открытие новых проектов в кратчайшие сроки
* Контроль затрат на персонал и создаваемой добавочной стоимости.
* Увеличение эффективности работы компании
* Сокращение затрат на фонд оплаты труда
* Сосредоточенность на основном бизнесе компании
* Снижение рисков.