АксионБКГ - Интервью с генеральным директором ООО «Нестле Фуд» Бернаром Менье.
i=54
362;363;364;365;366;367;368;369;370;371;372;373;374;375;376;377;378;379;380;381

Цитата

Работа консультантов АксионБКГ послужила "катализатором" для решения многих накопившихся проблем и проведения организационных преобразований на комбинате, причем не только в МТО, но и в смежных областях. Мы поняли, что дальнейшее совершенствование системы управления невозможно без глубоких системных преобразований.

В.А. Кутищев, коммерческий директор ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

Свежая публикация

Оптимизация договорных процессов в организации

Руководство крупной компании однажды осознало, что процедуры согласования и заключения договоров в ней весьма сложны... Далее

Подписка на рассылку

Деловые новости для руководителей
Информационно-аналитический бюллетень
azartplay не работает
Интервью с генеральным директором ООО «Нестле Фуд» Бернаром Менье.
В России еще не стерлись различия между полами, а потому гендерный маркетинг имеет большое будущее. О пищевом рынке и вкусах россиян рассуждает генеральный директор ООО «Нестле Фуд» бельгиец Бернар МЕНЬЕ, впервые дающий интервью российскому изданию.

— Г-н Менье, вы хорошо знакомы с российским рынком — с 1996 до 2000 года вы работали в российской «дочке» Nestle директором по маркетингу и коммерческим директором. Сильно ли изменилась страна с тех пор?

— Рынок, конечно, стал другим. Сейчас Россия находится в самом начале процесса трансформации от традиционной торговли к современнoму ритейлу. Особенно это ощущается в Москве, где раз в квартал открываются большие торговые центры и несколько супермаркетов. Изменения происходят и в регионах. Конкуренция среди производителей продуктов питания значительно выросла, увеличиваются число игроков и объем инвестиций. При этом в условиях постоянно растущего покупательского спроса наиболее привлекательным представляется сегмент премиум, который насыщается за счет и российской, и зарубежной продукции, почти полностью исчезнувшей на время с рынка после финансового кризиса 1998 года.

— Когда вы принимали решение вернуться в Россию, не смущало ли то, что после «дела ЮКОСа» работать у нас может быть опасно?

— Мне очень понравилась ваша страна и люди, которые в ней живут. С профессиональной точки зрения Россия также очень интересна: здесь есть возможности улучшить менеджерские навыки. Что же касается «дела ЮКОСа», то оно не вызывает у нас особого беспокойства. Мы работаем в пищевой сфере, и маловероятно, что стратегические решения, которые власти принимают в нефтегазовой отрасли, могут нас коснуться. Конечно, как и любая иностранная компания, Nestle сталкивается с определенными препятствиями, но мы стараемся преодолеть их, в том числе с помощью Совета по иностранным инвестициям.

— Говоря о российском рынке, вы сразу отметили сегмент премиум. С точки зрения продвижения дорогой продукции наша страна более привлекательна, чем другие ключевые рынки, где работает Nestle?

— В определенной степени — да. В России, пожалуй, самая большая в мире пропасть в цене между продукцией эконом-сегмента и премиумом. Взять, например, рынок пива — многие пивовары поражаются тому, что стоимость дешевых и дорогих марок порой различается в пять раз. И точно так же вы можете найти и дешевый импортированный из Бразилии кофе стоимостью около 50 рублей за 100 грамм, и премиальный сублимированный кофе той же массы, но уже за 250 рублей.

— А за рубежом такого разрыва нет?

— Столь большой разницы в цене нет. И в этой связи для Nestle очень важно то, что Россия — это не только крупнейший рынок растворимого кофе, но и главный потребитель сублимированного кофе, который относится как раз к сегменту премиум.

— Бренды Nestle присутствуют во многих сегментах пищевой отрасли. Тем не менее есть направления, где продукция Nestle не представлена. Как отбираются приоритетные сферы деятельности и от каких направлений компания отказалась?

— Nestle — компания номер один в мире по производству продуктов питания и напитков. Но мы не проявляем одинаковой активности во всех категориях. И, работая в России, руководствуемся нашими глобальными приоритетами — это кофе, шоколад, детское питание и мороженое, а также кулинарная продукция, корма для домашних животных и вода. Nestle как компании, которая была основана в Европе, на руку то, что потребительские предпочтения россиян незначительно отличаются от выбора американцев или европейцев.

— По сравнению с экс-главой «Нестле Фуд» Хансом Гюльденбергом вы — представитель нового поколения. Что будете менять в бизнесе?

— Думаю, кризис 1998 года мы перенесли лучше, чем кто-либо. Мы не ушли из России. Напротив, увеличили инвестиции в вашу страну, перенесли сюда производство и перестали опираться исключительно на импорт. Благодаря этому этапу мы превратились в одну из двух крупнейших компаний в России, работающих в пищевой отрасли. У нас 12 фабрик и около 9500 сотрудников. Теперь мы рассчитываем значительно улучшить наши позиции на рынке в долгосрочной перспективе.

— Это будет интенсивный или экстенсивный рост?

— У нас нет планов по выходу в другие сегменты рынка, мы хотим остаться в сегментах шоколадных и кондитерских изделий, продуктов для общественного питания и кулинарии, кофе, детского питания, мороженого, напитков, кормов для животных, производства сухих завтраков. В этих сегментах мы хотим укрепить свои позиции. По объему продаж главными направлениями для Nestle в России являются кофе и кондитерские изделия.

— При этом часто можно слышать, что Россия — «чайная» страна: кофе у нас пьют гораздо реже. Это проблема для Nestle?

— Безусловно, Россия — «чайная» страна, и люди здесь потребляют чая в 2,5 раза больше, чем кофе. Но число ценителей кофе постоянно растет за счет снижения доли поклонников чая. Еще два года назад соотношение потребления двух напитков составляло три к одному.


Известно, что именно в «чайных» странах растворимый кофе занимает господствующее положение на рынке. И Россия, наряду с Великобританией, Японией и Китаем, не исключение из этого правила. Более 90% потребления кофе в вашей стране приходится на растворимую продукцию.

— С чем это связано?

— Любителю чая процесс приготовления растворимого кофе ближе. К тому же в России кипяток всегда под рукой — из самовара или электрочайника. Скажем, в Германии или Франции больше распространены кофе-машины, а не кипяток, и в этих кофейных субкультурах чай менее популярен, чем кофе, — в два и в семь раз соответственно!

— И все же, почему наши граждане отказываются от чая, становясь кофеманами? Не только же из-за доступности кипятка!

— Кофе в большей степени приобретаемый вкус, чем чай, к этому напитку нужно привыкнуть. Но если ты подсел, он нужен тебе, ты пьешь его каждый день по утрам. И любовь к кофе обычно приходит вслед за привязанностью к чаю. В России употреблять два этих напитка начинают очень рано. Иностранцы всегда удивляются тому, в каком раннем возрасте у вас начинают пить чай — его дают даже маленьким детям! Тем не менее так прививается привычка к кофеину. В результате мы видим, что примерно половина российских тинейджеров в возрасте 12—14 лет периодически пьют кофе. На Западе же привыкают к кофе лишь в возрасте 16—20 лет.

— Когда Nestle строила первую фабрику полного цикла по производству кофе в Тимашевске Краснодарского края, ряд участников рынка называли этот проект очень рискованным — ведь потребители все больше будут отдавать предпочтение зерновому и молотому кофе...

— Если посмотреть на долю потребления зернового кофе десять лет назад, в 1996 году, очевидно, что она была такой же, как и сегодня. Несмотря на рост покупательной способности, общий рост потребления кофе, соотношение между зерновым и растворимым кофе не поменялось. Построив производство на Юге России, мы отвечаем запросам российского рынка и не зависим теперь от других фабрик.

— Приходилось слышать, что Nestle медлила с открытием фабрики, так как ждала своеобразных гарантий в виде отмены пошлин на импорт зеленого кофе. Это правда?

— Нет, это просто счастливое совпадение. Решение вложить в страну свыше $100 млн. принималось более трех лет назад. Мы и не думали, что пошлины могут отменить. И неправильно полагать, будто решения о столь масштабных инвестициях зависят от отмены пошлины на один из видов сырья. Тем не менее мы считаем, что это очень правильный шаг со стороны правительства, поддержавшего тех, кто инвестирует в производство. Мы надеемся, подобные меры распространятся и на другое сырье, которое не растет в России.

— Например?

— Скажем, фундук. Он почти не выращивается в стране, и его по большей части приходится импортировать. В условиях дефицита за два года цена на него подскочила в три раза.

— Так или иначе благодаря решению правительства Nestle получит конкурентные преимущества. Будете ли вы в такой ситуации снижать цены на конечную продукцию?

— Не могу сказать, что цены останутся на сегодняшнем уровне. На нас, как и на других производителей, оказывают влияние инфляция и рост цен на кофе на мировом рынке. Другое дело, что отмена пошлин на ввоз зеленого кофе поможет нам сгладить рост долларовых цен на кофе. В любом случае по сравнению со странами Западной или даже Центральной Европы, например Чехией, Польшей или Венгрией, кофе Nescafe в России стоит значительно меньше, при том что качество продукции одинаковое. В Европе, где чаще используется стеклянная упаковка, цены выше российских в среднем на 10—20%. Мы всегда придерживались политики относительно низких цен для России из-за покупательной способности.

— Какую долю рынка занимает Nestle на рынке растворимого кофе и какие задачи стоят в перспективе?

— Сейчас это около 40%, что ниже нашего среднемирового показателя, составляющего 50%. И в долгосрочной перспективе наша цель — преодолеть эту планку.

— В этом случае вы не боитесь, что могут возникнуть проблемы с Федеральной антимонопольной службой?

— Если мы не злоупотребляем своим положением на рынке, то можем не опасаться действий антимонопольных органов. Судя по разнообразию кофе в магазинах, можно прийти к выводу, что в России более жесткая конкуренция среди производителей кофе, чем где-либо в мире. Кстати, это одна из причин того, почему наша доля в России меньше, чем в целом по миру.

— Каким вы видите развитие рынка шоколада в 2006 году и будете ли вы на нем что-либо менять?

— В последние годы рост потребления шоколада замедлился, но увеличивается доля премиум-сегмента. Наша стратегия будет заключаться в том, чтобы следовать этой тенденции. Сейчас все больше и больше премиального шоколада импортируется из Германии, Швейцарии и Бельгии. Наша цель — предложить российским потребителям премиум, сделанный в России.

— Недавно на российском рынке появился первый шоколад для мужчин — Nestle Classic for Men — со слоганом «грубая мужская правда». Это в большей степени эксперимент или у нишевых товаров большое будущее и «Нестле» планирует их активно продвигать?

— Мы шли от пожеланий потребителя. Коробки шоколадных конфет и плитки покупают в основном женщины — для себя или своей семьи. Мужчины же любят главным образом батончики. Мы пришли к выводу, что будет интересно создать плитку шоколада, сделанную специально для мужчин. Результаты маркетинговых исследований, которые мы проводили среди мужчин от 18 до 30 лет, показали, что многие из них хотели бы покупать плитку для того, чтобы перекусить. Она тяжелее, чем обычный батончик, и ее вкус разрабатывался с учетом пожеланий мужчин. Не думаю, что можно было бы запустить аналогичный продукт в странах с другой культурой, например во Франции или Великобритании.

— Почему?

— Батончики крупных размеров составляют значительную долю российского рынка. Да и плитки больших размеров популярнее, чем в Европе. Видимо, у мужчин внушительные желудки и им нравятся большие куски шоколада (смеется). Очевидно, гендерный маркетинг более применим в России, нежели на Западе. На многих рынках, подобных американскому, различия между полами во многом стерлись. Хотя, быть может, и там все еще вернется на круги своя.

— Считается, что в Европе больше популярно легкое мороженое, а в России более жирное. Nestle удалось приучить россиян к мороженому light?

— В России люди привыкли потреблять необезжиренное молоко, из которого изготавливают сливочное мороженое. Поэтому вы правы в том, что в стране предпочитают мороженое из натуральных сливок. Однако мы отнюдь не планируем менять вкусы россиян. Мороженое, произведенное Nestle в России, более жирное, чем в Западной Европе. Почти полностью оно производится на двух наших российских заводах по специфическим рецептурам, а самое известное — «48 копеек» — имеет типично российский вкус. Мы не могли бы экспортировать эту продукцию в Западную Европу — нет спроса. Это же касается и нашего мирового бренда «Экстрем», лидирующего по продажам среди рожков. Российский рецепт «Экстрема» отличается от того, что есть в Испании или во Франции. Наша стратегия заключается в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей, а не приучать их к западному продукту.

— Но складывается обратное впечатление: скажем, молочный шоколад был не так распространен, но с приходом Nestle популярность его возросла…

— Вкусы, конечно, меняются. И молочный шоколад действительно набирает популярность, особенно среди женщин и детей. Но темный шоколад тоже остается ходовым товаром: он очень полезен для здоровья, так как содержит много антиоксидантов. Сейчас даже в Западной Европе потребители все чаще делают выбор в пользу темного шоколада.

— А нет опасений, что фабрики с российским капиталом, специализирующиеся на премиум-продукции, например «Коркунов», «Конфаэль», «Комильфо», фокусируясь на одном-единственном сегменте, будут развиваться динамичнее вас?

— Nestle следует активнее развиваться в премиум-сегменте шоколадных конфет в коробках. Мы уже разработали бренд «Золотая марка», правда, вели себя недостаточно агрессивно.

— Последние финансовые данные о работе «Нестле Фуд» в России относятся к 2002 году, когда продажи составили 1 млрд. швейцарских франков. Почему подобная информация больше не разглашается?

— Мы не раскрываем данные по объему продаж в России, так как закон не требует этого, в отличие от многих других стран (компания представляет собой ООО. — «Профиль»). Но могу сказать, что в 2005-м продажи выросли на 40% по сравнению с 2002 годом. Впрочем, наиболее динамичным рост был в 1999—2002 годах, когда мы преодолевали последствия кризиса.

— В последнее время вы работали во Франции, где довольно высокий уровень безработицы и сотрудники привыкли держаться за свои рабочие места. В Москве ситуация иная, и кадры — головная боль для многих руководителей. Как привлечь и удержать талантливого сотрудника?

— С 1998 года у нас действует программа рекрутмента выпускников вузов. Ежегодно отбираются примерно 12 стажеров, которые по истечении двух лет обучения в рамках компании имеют возможность занять одну из руководящих позиций. Кроме того, у нас много программ лояльности для сотрудников, и я могу сказать, что текучка у нас гораздо ниже, чем в большинстве компаний FMCG.

— Каких специалистов находить труднее всего?

— В порядке убывания: сфера финансов — это и бухгалтерия, и контроллинг, затем IT и, наконец, маркетинг.

— Где, наоборот, вы ощущаете избыток предложения от соискателей?

— Пожалуй, это менеджеры по продажам — направление, где у нас задействовано более всего сотрудников.

— Г-н Менье, в середине 90-х вы были одним из главных создателей системы дистрибуции Nestle. Будет ли она меняться сейчас?

— Думаю, успех Nestle во многом строился на том, что мы были одними из первых, кто основал национальную дистрибьюторскую сеть. В результате контролируемые нами доли рынка были одинаково высокими как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в Сибири, и на Дальнем Востоке.

Следующий этап — концентрация. Мы уже сокращаем число дистрибьюторов и настаиваем, чтобы каждый из них сосредоточился на работе с нами, а не на другом бизнесе, скажем, недвижимости. Нашим партнерам предстоит определиться, хотят ли они работать с нами в качестве сервис-провайдеров, осуществляющих услуги по дистрибуции и логистике. Если нет — мы расстаемся. И общее число дистрибьюторов мы снизим существенно.

— Вы сказали, что планируете наращивать свое присутствие в традиционных для себя сегментах рынка. Других масштабных инвестиций вроде строительства завода в Краснодарском крае Nestle в ближайшее время не планирует?

— Нет, почему же, мы продолжаем инвестировать. Недавно началось строительство новой, 13-й по счету фабрики Nestle, в Калужской области. Она будет производить корма для животных Nestle Purina.

— Но в главном бизнесе — производстве кофе и шоколада — необходимость в новых производственных мощностях отпала?

— У нас сейчас три кондитерские фабрики — в Самаре, Перми и Барнауле — и одна по производству кофе в Тимашевске. Этого достаточно не только для насыщения российского рынка, но и для экспорта.

— Поглощать другие компании Nestle не планирует?

— Мы рассматриваем любую интересную возможность. Но потенциальная компания-мишень должна иметь структуру и бизнес, достаточно близкие к нашим, чем-то дополняя нашу деятельность, добавляя ценность нашего портфеля. Главный приоритет сегодня — внутренний рост, извлечение пользы из технических и маркетинговых возможностей.

— То есть основная масса покупок уже в прошлом?

— Если посмотреть на количество поглощений, осуществленных компанией за сравнительно короткий период, станет ясно, что столь же активная скупка в ближайшем будущем маловероятна. Однако приобретения возможны в долгосрочной перспективе.